文/陳玉謹

以下三種管理手段，有效解決整合性問題：

培養流程再造專家
如果是大型公司，可以設立專門的「流程再造部門」，這個部門內每一個人都是流程專家。中小企業可能很難成立這樣的部門，也許可以培養幾位流程再造專家，專人專職負責，只要跟跨部門流程有關的問題，都可以統一由這個部門或專家負責整合。

簡單來說，這個部門專責執行跨流程、跨功能的專案，例如：新產品開發流程橫跨多個部門，因此就會有流程再造部門成立一個專案，召集所有相關成員共同解決新產品開發的流程問題。又例如，「訂單旅行流程」，很多公司會出現專案踢皮球的情況。專案中的不同環節，有人覺得是業務負責，有人說是製造部負責，也有人認為是生產管理的事。只要是跨部門、跨單位，流程長又繁瑣的專案，都可以納入流程再造部門，用流程的角度全面梳理，找出更好的整體解決方案。

當中應用的技巧，就是企業流程再造的方法和工具，從這幾年輔導與授課的實務經驗，我把企業流程再造（Business Process Re-engineering，BPR）架構成新的方法論，簡稱「BPR5大步驟」。我們的顧問團隊近期協助一家公司，讓他們的新產品開發流程整整縮短了30％以上，用的方法就是BPR5大步驟。

簡單來說，這套方法就是抓出公司內部有待改善的流程，然後畫出流程圖，簡稱「As-is流程圖」，此時相關部門要一起討論，實際了解這個流程作業目前是怎麼做的，有哪些表單，接著再根據現況，探討有哪些問題存在。最後你可能會發現問題非常多，這個時候就要根據這些問題，看看哪些可以優先處理，哪些問題可能還要額外成立專案解決。最後我們會根據這些問題腦力激盪，思考解決方案，解決問題後，就會產生創新改善後的流程圖「To-be流程圖」。

比較As-is和To-be流程圖，你就會發現改善後真的省了非常多時間，表單也少很多，流程也會比較順暢，這些都是流程再造的成果。

技術職的主管承接整合性專案
大公司內部的職務一般來說分成兩種，一種是管理職的主管，需要管人；一種是技術職的主管，不需要管人，工作主要是專案改善。只要是部門中重要且大型的專案，建議可以請技術職的主管執行。

當公司不斷成長，整合性專案或跨功能性的專案會變多，有些是持續改善專案，有些是創新型專案，更有些是從沒做過的專案。如果技術職主管每年都在做專案，專案管理的技巧也會更成熟，跨部門溝通與向上管理也會更得心應手，專案成功率會更高。

如果公司內有十位技術職主管，平均每人每年做一～二個專案，一年內，公司的大型整合專案就有接近十～二十個，這樣的專案整合能量很驚人，還不包含其他職位做的專案數量。

專案小組解決整合性專案問題
公司內每年總需要執行一些整合性的專案，要達成組織或公司的年度目標。我建議主管成立專案小組，專案小組成員由主管指派，除了每天例行性工作，其餘時間就是負責完成專案。這個專案的發起人，需要比較高階的主管，他們要定期開會、定期審查，確保整個專案能夠成功。我在過去也常常輔導大型整合型專案，就我的觀察，能夠參與這種大型整合性專案，會讓同仁收穫良多。同仁可以藉此看到問題全貌，在解決整合性專案時，也能跟更高階的主管共同開會交流。參加過這樣的專案，也才會知道單點改善的效率真的太慢，唯有創造更多整合性專案，才能提升公司競爭力。

中小企業的規模並不像大型科技公司那麼大，整合性問題可能也沒那麼多，但無論如何，公司都必須培養整合性人才，這樣才能有效連結部門與部門、同仁與同仁，藉此以團結的力量提升公司競爭力。時代進步超乎我們想像，公司在做專案改善時，不能只做小改善或單點改善，每年應該都要有大型整合性專案，才能應付未來各種艱難問題。

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（本文取材自《思維的良率》，城邦文化出版。）