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團隊當責成組織永續新主流 有被討厭的勇氣 快樂當責創造品管價值
2021/12/1 作家:專案經理雜誌
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文/季平

當責(Accountability)已成為組織重要核心價值之一,是指團隊成員在信任彼此的專業能力與自律精神下,管理者適時放手讓所有成員發揮個人優勢,積極投入工作範疇,努力達成目標的良性循環。如果團隊成員都了解各自的業務內容,能自我監督完成份內工作,不只達標甚至超標,領導者自然勇於放手放權,一旦「當責」文化形成風氣,團隊能量不容小覷。

避免組織失效 掌握五不原則
高雄榮民總醫院(以下簡稱高榮)106年成立品質管理中心,16人的小組編制下設醫品病安管理科、臨床資訊科及品質認證組。小組成員橫跨醫療與行政各單位,如何在全員當責的前提下完成各項任務,考驗小組智慧。16人小組不負責照顧病人,而是協助他人做整合照顧,以疾病認證為例,小組成員會針對特殊疾病,整合疾病照顧指標。品管中心科主任莊旺川指出,每一位團隊成員都有自己的主要業務,分工清楚,各司其職,即便需要他人協助,還是以自己為主軸,「每個專案都有一位當責的人,其他人則為協助者,如此團隊協作過程中才不會有漏球或踩線的情況發生。」

如何讓團隊成員不陷入一個口令一個動作,以當責的態度主動完善自己的工作,先決條件是要讓「對的人在對的位子」,而且每個人都要了解自己的任務分派,自主管理到位,這些條件的成立有賴團隊管理者先知人善任,然後放權讓成員有當責的機會。

身為管理者,品管中心主任楊宗龍(研創中心創新長)時常提醒自己要避免組織失效,每個員工才可以運作得很好。他幽默地分享管理者的「五不原則」:避免中央集權、避免孤鳥亂飛、避免山頭林立、避免全員過勞、避免故步自封與避免星際迷航,「我們的團隊很扁平,沒有職場霸凌或中央集權的一言堂,開放式管理與合作不至於各行其事。基本動作到位,成員才不至於因為無限當責而過勞死。」除了日常業務,組織不忘成立讀書會,讓成員有機會學習新知,每日精進,而且團隊目標明確,才不會在執行任務的過程中迷失方向。

帶人走心 大家一起做決策
避免組織失效除了掌握管理者「五不原則」,還要謹記「帶人帶心」,要讓管理者及團隊成員相互信任,每位成員都有能力及自信做決策,團隊合作的過程是舒服的、愉快的,執行成效不打折。所以管理者能安心放權,「很多事情我會先做心智圖,把重要Keywords放進去,讓大家Brainstorming,從中找出需要有哪些作為,運用創造力找到想法與做法,而不是告訴大家要怎麼做。」

除了善用引導方式帶心,也不能忽視主動關心的力量。品管中心契約醫務管理組員黃婕羚對某起急診暴力事件印象深刻,當時有護理人員受傷害,通報異常,她按正常情況處理,但後來該同仁再度寄信給她反映狀況,她卻沒有及時回應,於是同仁向上通報……。後來,品管中心主管陪同黃婕羚到急診室詳細詢問事發經過,溝通後事情獲得圓滿解決,之後也從流程面重新檢討這個案例,「這個經驗讓我學習到,處理這類事件時要特別關心同仁的感受。」管理者主動關心,與團隊成員一起解決問題也是帶人帶心的另一種實際作為。

莊旺川認為,每位成員業務內容跟其他人員有關聯性,所以需要彼此幫助,協作過程中會先設目標值,中心理念則是PDCA概念,每個業務幾乎都是標準化作業,就算是接新業務也知道要做哪些事情、跟哪些部門聯繫,之後則是執行面的落實,「就算不小心漏接球,也會在PDCA架構下重新設計計畫與流程,若是跨部門協作碰到阻力,我也會帶著成員一起去溝通,避免或減少醫療單位及行政單位因業務性質的不同而出現認知落差。」

信任與當責良性循環 團隊力爆棚
信任與當責是一體兩面,越能當責越受信任,越受信任越能展現當責的高度,二者需要時間沉澱與累積。楊宗龍特別強調團隊互動過程中要懂得「換位思考」,「要讓別人知道我們有同理心,這是品管中心的文化,換位思考才能了解別人的難處是什麼,有同理心才有助攜手共事,推動業務更順暢。」

雖然團隊在放權與當責的良性循環下業務順利推展,品管中心仍有評鑑機制,定期追蹤檢討,維持團隊績效。品管中心護理長吳婷婷以疾病認證業務為例說明,中心每個月會有一次組別進度報告,追蹤進度與目標達成率,「我一定會設績效目標,目標設定要務實,不能過猶不及。」通常團隊成員會一起用甘特圖追蹤進度,觀察是否超前或落後,兩位主任則會站在醫師角度分享建議,比方教導成員如何跟醫師溝通,「大家是以Open-minded的態度調整進度,透過PDCA方式滾動調整品管任務。」

品管中心契約醫務管理組員廖曼伶指出,由於組織扁平,團隊溝通與反應問題無礙,許多問題可以即時解決。萬一下達的指令無法執行,成員會第一時間反應,比方因業務需要必須找某位醫師溝通,但成員與醫師互不認識,向內部成員求助後先從科主任再到部主任,輾轉引薦成功搭起溝通之路,「萬一卡住或做不好,比方經費有問題,我們也會跟主任討論之後再繼續執行。」此外,每週召開的各組會議也可以拋出問題,透過眾人腦力激盪的方式尋求更好的解決之道。

知識流動 團隊共同成長
要讓團隊成員都能當責,除了本職學能與成員本身的軟硬實力,管理者或組織培訓也是讓成員成長的養分。團隊必須不斷學習成長,才有續航力,除了每兩週一次的讀書會「充電」,品管中心也會安排新人培訓。品管中心契約醫務管理專員林欣宜特別欣賞單位對新人的培訓做法。過去曾在私人醫院服務的她如果上課進修通常要自己花錢和請假,但高榮品管中心卻是站在無條件協助員工成長的立場,付出成本讓員工參加進修課程,還有職涯發展規劃培訓員工考品管師和輔導員等證照。對於員工來說,手握證照不只對當前職涯發展有益,未來還有機會當講師,取得教職,有更多的職涯選擇,由此不難看出高榮對於人才培訓的用心,以及願意投資醫界人才的正面態度,這樣的態度更可以激發員工忠誠度,也更願意當責。

莊旺川認為,組織或團隊需要不斷地澆灌新價值才會永續成長,「只有學習才能樂觀、達觀到宏觀,我不是要同仁永遠待在同一個地方,而是學到一定程度後可以到外面飛,甚至獨當一面,當主管帶團隊。」

培養團隊成員很重要,適才適任也很重要,楊宗龍認為,透過不同的專案,團隊管理者可以了解成員的特質、習慣與能力,適合放在什麼位子,「從專案執行我們可以了解同仁對業務的熟悉與創新程度,從舊專案到新專案也能看到他們的成長。」他也相當重視知識的流動,有知識流動才有人才流動,才能聚集人才與分類人才,人才有不同能量或能力,有些負責導航、監督,有最適合的分工互相支援方式,「各種知識結合,透過分享,才能讓每個成員不斷進步。」

放權切忌不放心
對於賦權與放權,很多主管總有這樣那樣的顧慮與擔心,擺盪在放與不放之間。如何讓管理者安心放權,團隊成員與管理者之間要先有共識,也就是什麼事可以讓團隊成員自己決定,什麼不行,因此,說明開放權限事項,明確劃分權責是必要的。

楊宗龍認為,工作選擇有三種模式,第一是屈服地做、第二是放棄地做、第三是全力以赴地做,在授權或放權時,目的是希望團隊成員可以獨當一面。想培養成員習慣當責,還要營造好的團體氛圍,甚至累積團隊榮耀與正面形象,讓團隊成員有底氣,也許碰到問題時比較不容易屈服,面對問題時更有主動解決的自信。他認為,團隊成員能在小事上用心,大事上就能穩定,執行過程中也許會出錯,但要樂觀面對,「團隊運作沒有問題才是最大的問題,沒有失敗才是最大的失敗,大家都是普通人,犯錯難免,但要做負責的普通人。」

「生命中最難的階段不是沒人懂你,而是你不懂自己,我們不怕別人不懂品管,而是怕我們自己不懂品管。」楊宗龍從哲學角度思考品管的定位,他鼓勵同仁用策略方式談合作,快樂當責,「要想成功勸服他人合作,要用氛圍思考或破局思考,讓團隊充滿價值思考,接下來要培養換位思考的能量,催化思考,才能讓品管業務更暢通。」

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