文／季平, PMP

論規模大小，組織、專案進行績效評估量化營運、執行效率，進而提升或改善成效已是「常規操作」。績效評估往往與財務報表甚至股價高度連動，一如美國企業以華爾街股價馬首是瞻，這套價值觀長期影響商界與學界，成為另一種普世價值，而關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)也一如尚方寶劍，劍指所有「未達標」。

組織型態與產業結構幾經演變，以「財務報表」或「經營績效」做為評估基準已經無法適用於所有組織或專案，財務報表年年達標卻錯失競爭力，甚至被消失的案例屢見不鮮。這時，對KPI提出質疑的人有之，提出以目標及關鍵成果(Objectives and Key Results, OKR)取代KPI的人有之，希望找出二者之間平衡點的人有之。

然而，沒有一套績效評估方法可以放諸四海皆準，KPI或OKR各有精髓及價值，如何讓績效評估工具成為催動組織、專案持續成長的動力而非虛應故事的道具，避免讓績效評估成為掣肘組織、專案進步的絆腳石才是重中之重。對此，敏捷人資整合服務股份有限公司執行長王星威及總顧問蘭堉生認為，組織或企業以財務報表為整體績效中心的思維要澈底打破，公司整體績效、專案績效是否符合整體策略，員工的績效考核是否達標屬於不同層面的績效管理，衡量標準應有所不同，單純以KPI達標與否決定績效容易掛一漏萬。

KPI+BSC：由上往下，目標、任務導向
提到績效評估，第一時間閃過多數人腦際的是KPI三個字。1990年，哈佛大學教授Robert Kaplan及諾朗頓研究院執行長David Norton找到非財務會計為主的績效衡量模式，能連結組織策略與績效管理制度，這套工具就是70％全球1,000大企業採用的「平衡計分卡」(Balanced Scorecard, BSC)。

BSC是一套管理及考核機制，環繞財務、內部流程、顧客、學習成長……等面向連結組織策略、目標，以KPI為指導原則量化計分，連結個人績效評估表，以利核算目標達成率並評量分數，也就是將企業策略轉化為明確的績效指標，協助組織有效執行策略。透過BSC，組織可以在財務衡量之外找出更具未來性的績效驅動因素，如：顧客滿意度、高效流程、員工能力……等，與財務報表這類「落後指標」相比，具有未來性的指標更能讓績效衡量制度與組織策略一致。

KPI強調先訂出績效、任務目標，以達標與否做為考核標準。看似公平公正的績效考核機制卻潛藏危機。蘭堉生以跳高選手為例，當田徑教練拿出數據，告知一名十次跳高中有一次跳過兩米、九次跳過一米九成績的選手，未來績效與考核獎金視選手自訂的跳高達標成績為準。如果你是這名選手，你會為自己訂出何種標準？

現實世界中，僅有極少數人會想挑戰自己，將目標訂在兩米或一米九，因為目標決定獎金，多數人更可能傾向降低目標，訂在一米六～一米八，以提高達成率，同時可能找出各種理由為低目標訂定率找個說法。長此以往，KPI績效、達標與獎金就成為限制跳高選手超越自我的一道魔咒。

OKR+CFR：多向發展，激發潛能
反觀OKR，OKR以激勵跳高選手往目標邁進、積極挑戰自我為目標，不容易出現如KPI降低目標以求達標的狀況，對組織來說是良性循環，對運動選手也是，整體而言，具有更好的激勵效果，可以創造更多可能性。

王星威認為，領導統御習慣高壓與懷柔並進、蘿蔔與棍子齊飛，但是KPI跟OKR無法並存，「經營決策只能二選一，想二者並存通常難以成功。」建議組織想清楚自己的產業屬性、組織型態，以及希望評量何種績效成果，再決定績效衡量工具。舉例而言，台灣企業多屬「代工廠文化」，以產品為導向，講求效率、低成本、紀律與努力；歐美則是「市場文化」，以人、顧客及市場需求為導向，前者以KPI做為績效衡量標準相對合適，後者更適合OKR。簡單來說，越是與VUCA、敏捷、新創甚至AI趨勢高度連結的組織、專案，越適合使用OKR，反之較適合KPI。

蘭堉生提供另一種思維：KPI以目標或業務績效為導向，但是OKR以人性面需求為考量，更有彈性。從組織文化的「權力距離」來看，西方組織的權威感比較淡，東方或台灣組織在威權教育影響下，權威感較重。「OKR的績效評估過程某種程度上也是在形塑組織文化，更適合在開放文化背景下執行，或者也會加速開放文化的形成。」因此，如果組織偏向開放式文化，或想營造開放文化與氛圍，OKR是更適合的績效評量工具。

不過，他觀察，台灣不少老闆、主管或員工心態仍停留在穩定時代思維，因此OKR在台灣的接受度不是太高，需要時間改變思維與心態，打破KPI認知框架。長遠來看，多數人希望受尊重、自我決策、有更多自由發揮空間，回歸人性面，KPI相對來說對人性的尊重較少，「如果企業老闆希望給員工足夠的尊重與自主、自我發展空間，比較適合使用OKR。」

績效與策略連結才容易成功
王星威與蘭堉生不諱言，許多組織錯把績效管理與績效考核畫上等號，甚至認為只要拿出考核表完成勾選就算是完成了績效衡量；或者不確定該如何設定關鍵成功指標、可衡量性與可實現性；也有組織以「老闆說」為最高指導原則，只求政治正確，不敢說出「國王沒穿衣」，在組織策略擬定與目標規劃的源頭處沒有在第一時間道破關鍵問題，以至於組織錯失擬定最佳策略與績效評估工具的先機；也有主事者將短效與績效擺中間，組織發展與目標管理放兩旁，以至於落入績效衡量陷阱而不自知。

績效要跟策略連結才容易成功。王星威與蘭堉生認為，OKR適合做為短、中、長期評估工具，運用於不同場合、組織、專案目標，KPI則適合做為短期工具。建議組織、專案在選擇績效評估工具前先梳理策略，過程中可以同時檢視組織、專案處境（包含文化、理念、精神）、資源與能力（包含心態與認知慣性），檢視大環境後訂定目標(What)，之後利用辯論與邏輯推演方式確認前述策略與目標是否正確(Why)，甚至進行重要性篩選、刪除及排序。所有思考圍繞策略方向，最後收斂策略與目標，決定適合的績效評量工具(How)。

績效管理≠績效考核　打破KPI認知慣性
「策略是理想或目標，需要透過制度規範落實具體行動。」蘭堉生認為，認知慣性決定心態(Mindset)，想擴大績效管理就要改變認知慣性。很多老闆或高階主管還無法跳脫「KPI思考模式」，但未來的趨勢在OKR，他建議真心想落實OKR的組織或專案經理人熟讀《OKR：做最重要的事》這本書，而且要精讀至少三遍；實務上，他建議在OKR做為績效衡量工具的前提下搭配平衡計分卡(BSC)，「將BSC的精神融入OKR可以讓OKR如虎添翼。」

他強調，績效管理跟績效考核絕不能混為一談，管理績效跟考核員工、專案、人資……等績效是不同的邏輯，要用不同的衡量工具，「KPI將績效管理與績效考核視為一體，但把兩者放在一起可能產生很多謬誤，脫鉤才是良策。」

王星威認為，台灣以家族企業為核心，代工廠文化深植業界也影響管理階層思維，OKR已經站上舞台C位，抵得過好幾項績效評估指標，「老闆心態影響使用工具，願意花力氣使用OKR必能有所收穫，不一定可以改變組織，過程中卻能產生許多有意義的思辯，有助產業、組織、專案升級。」