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導入敏捷有障礙?美商Samba TV台灣團隊這樣做成功了!
2020/8/1 作家:專案經理雜誌
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瀑布式(Waterfall)專案管理與敏捷式(Agile)專案管理對你來說,就像是兩條平行線,道不同不相為謀嗎?錯!其實這兩種專案管理手法不是完全無交集的岔路,將兩者混合運用的混合式(Hybrid)專案管理,一直存在你我的工作場所中,並且有越來越多的成功案例。為什麼這樣說呢?現任美商Samba TV台灣區負責人的曾文仙說:「其實我們公司就是一個可以這樣去看的案例。因為我們公司自己內部跑敏捷,但我們的合作廠商是日系廠商,所以還是維持在瀑布式管理」。

美商Samba TV公司主要的營運範疇著重在「了解電視收視者喜愛的收視內容,進行收視客群及節目內容推薦分析」屬於新創公司。五年前台北分公司成立之初,員工只有曾文仙一個人,但經過兩三年的努力,現在已是一個非常有規模的組織。Samba TV主要的客戶群是日系廠商,「大家都知道日本人做事很嚴謹,他們對產品規格的要求也很嚴謹,所以你要做到嚴謹的產品,原則上就必須有很好的規劃。」Samba TV將許多專案心力投注在規劃層面,針對不同的專案階段設定目標,完成某一個階段產出之後,才進入到下一個階段,善用瀑布式方式進行專案管理。

瀑布式綜觀保障企業運作
敏捷式讓專案執行更有效率
瀑布式專案管理的好處是能夠在一開始,訂定大方向的目標與Timeline。因為對於公司來說,會有一年、兩年Roadmap的產品規劃,這樣才知道要執行哪些營運或投資,這個部分對企業維運是必要的。敏捷比較少琢磨在Release planning之前的流程,比較強調執行階段的做法,不會花時間去做Long-term規劃,所以瀑布式會是很重要的搭配概念。

「在這樣子的流程裡面,雖然真的可以把產品設計到很好,但在專案過程,隨著科技進步,大家都希望每個軟體最後Deliver到市場上的時候,能夠有最新最好的Features。實際上,當起始階段在進行專案規劃的時候,可能是6個月前、8個月前,甚至是1年前,規劃後在開發過程,想要導入新東西,在瀑布式管理上會遇到很多流程要遵守。在軟體產業上,會花很多時間跟產品、技術部門,進行來回的Negotiations。」將時間資源耗費在溝通協調與變更上,而這就是促進Samba TV內部後來導入敏捷的契機。

Samba TV大約在3年前開始導入敏捷式專案管理,曾文仙說:「敏捷對我來講,是真的讓開發團隊有動力跟成就感。」很多人以為敏捷不做規劃,但其實敏捷不是不做規劃,而是隨時都在做規劃,規劃原則是針對專案現有資訊做最好的安排。「我其實很希望在台灣讓敏捷真的活用、真的對公司產品規劃、專案開發上有幫助。」曾文仙認為「不能說瀑布式就一定是最好的Solution,也不能說敏捷式就是最好的Solution。如果公司文化還沒有到達一定程度的情境與條件,硬去導入敏捷、真的以開發團隊為主,讓開發團隊放手去做、不過問,在台灣大部分的公司就會開始介入,但開始介入之後,敏捷想要帶來的優勢就會消失。」

曾文仙舉漫畫海賊王的故事比喻,海賊團基本上就是一個專案團隊,雖然有一個很厲害的魯夫船長,但是他沒有辦法一個人做完所有事情,他也不想做所有事情,因此,魯夫規劃一個願景、一個夢想,促使對願景有興趣的人加入,一起往目標前進。「當敏捷團隊真的建立起來後,所有專案團隊成員每天都會很開心地想去工作、為自己的產品跟目標工作。如果沒有這樣子的環境,管理者直接介入團隊自我發展,其實就沒有辦法做到理想的敏捷團隊。與其那樣,瀑布式反而能夠解決很多問題。」

許多人也許會疑惑,我每次做的產品都固定、沒有需要改變、規格都一樣,還需要導入敏捷嗎?「這個也是一樣,如果在這個模式下,瀑布式能夠讓你把產品做好,我覺得它是一個好的選擇。」曾文仙說。

在台灣,導入敏捷的公司只有1/3成功
曾文仙分享自己的觀察,目前在台灣能成功推行敏捷的公司大約只有1/3,主要原因是很多主管都認為事必躬親,或覺得底下團隊成員沒有人能做的比他好,比起西方社會,在東方社會的文化裡面,這樣的趨勢更為明顯。但他認為主管的時間「不應該花在監控大家有沒有達到Performance index」,而是應該思考期望團隊達成的目標是什麼。「當這些高階主管把時間花在規劃的時候,帶給公司的利益會更大。」具體作法包含規劃目標後跟團隊溝通,讓團隊自行定義什麼關鍵產出可以符合這個目標,這樣子就能夠達成目標。

比方說,這一次全世界一起經歷的突發事件—新型冠狀病毒肺炎,突然讓經濟下跌,此時更需要有經驗的主管們做規劃,對公司來講,主管將目標放在規劃,會比證明自己比員工做得好價值更高。「應該鼓勵大家做出對公司更有價值的東西,整個團隊看到自己不斷地往前進。在工作上除了物質收穫外,精神上或知識上的收穫,才是會不會想要繼續待在公司的重要契機。」

敏捷導入一次失敗 不代表永久失敗
在導入敏捷初期,也曾歷經失敗的曾文仙並沒有因此放棄敏捷,他分析其中的差異,「那個時候我很認真積極在做,但其實這個東西不見得是團隊成員想要的,如果團隊成員沒有共識與認知,效果跟自己預期的會有一段差距。」曾文仙說,敏捷定義開發團隊成員不要小於3位,或不要多於9位真的是有原因的。在Samba TV團隊成員變成8位的時候,彼此互相觀摩別人做事情,比如:某位成員寫Code,會用Test driven development, TDD的方式,先寫Test case、把Test case測試案例的功能做出來,再去驗證有沒有問題,有問題把它解決掉之後再去擴充 Test case。成員自己感覺到這樣寫程式的方式更有組織、寫出來Code的Quality更高,他們覺得有需求,並組成Self-organize團隊。」主管便不再需要耳提面命提醒大家該做什麼事。

「以台灣來說,很多PM或是部門經理去學習敏捷,想要回公司導入。」曾文仙認為這樣子對於公司推行敏捷來說實際效益不大。「公司必須投資讓整個開發團隊有敏捷思維,因為敏捷是 botton-up從下到上推行的專案管理方式。如果開發團隊本身不了解什麼叫做敏捷,光有一位專案經理或是Team manager去做推動,很容易會得到『我為什麼要去做這件事?』的抗拒回饋』。」當然,除了從下到上之外,推動敏捷還需要公司高階主管的支持,「公司怎麼製造敏捷的環境,而且是一個Trust與Safe的環境,讓所有在公司裡面工作的成員能有相同體會。」公司願意理解與支持,對於是否能成功導入敏捷同等重要。

他最後建議,目前正在考慮導入敏捷的公司單位「如果能夠讓自己改變一下想法,在工作上、生活上、家庭生活上,都能用正面、有熱情的態度,堅持把事情完成,完成階段目標後,再為自己設立下一個目標,其實簡單來講,它就符合敏捷思維,就能讓大家來導入敏捷,更方便且有效很多。」

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