首頁 敏捷
OKR與敏捷轉型 OKR在敏捷轉型中的實踐
2021/6/1 作家:UPerform優普豐敏捷學院
361
作者/UPerform優普豐敏捷學院

敏捷轉型(數位化轉型)是現在非常多的傳統企業加快「上線」的有力抓手,也是傳統企業在現代競爭中必須要邁出的一步,否則無法適應激烈的競爭。

在企業敏捷轉型裡,我經常使用自己總結的「組織敏捷轉型地圖」和「團隊敏捷轉型地圖」模型,並以此為核心內容在2019年北京的Regional Scrum Gathering大會上做了名為「團隊駭客」的主題分享。

未來組織
我對未來組織有自己的想法,未來組織一定是業務敏捷化、管理遊戲化和組織社區化三位一體的。要達到這個理想狀態,必然經歷組織敏捷轉型和團隊敏捷轉型。

組織敏捷轉型地圖
在組織敏捷轉型地圖中,定義了組織達到敏捷組織會有5個大的階段:
1. 組織轉型
這個階段組織開始啟動轉型工作,組織開始進行動員,做一些組織、架構等方面的調整和變化,企業文化也會被重新定調。
2. 業務重構
組織轉型的動機大部分都是戰略驅動的,但是落地一定會回歸到業務上,業務存在的方式、方向都會有一些變化,這個時候對業務的梳理、重構、定義就非常重要。要找到重點突破的業務,也要對業務的北極星指標、衡量體系產生明確的定義。
3. 產品創新
業務重構後,產品方面的調整和創新也會隨之而來,業務會被分解到不同的產品上去實現,各種產品規格就會確定下來。同時在產品層級也會要求進行不同的組合、融合和創新,某些專案型的團隊,也會走向產品化,用產品思維重新思考舊有的平台。
4. 團隊匹配
事情是由人來做的,策略、業務、產品都發生了變化,組織和架構也會做出對應的調整,團隊在這個過程中也會有很多變化,但不限於人員構成、團隊架構、流程、工具、文化等,這個過程是大部分敏捷轉型團隊層級要做的事情。核心目的是打造高效的交付團隊,完成業務和策略的支撐。這個過程還要經歷試點、推廣、固化等階段。
5. 未來組織
未來組織也許某些時候只是一個狀態,會不斷的重新進入到組織轉型和業務重構,再一次的經歷迴圈。業務、產品、團隊不斷的進化下,組織變成「未來組織」形態。

團隊敏捷轉型地圖
在團隊匹配的過程中,團隊敏捷轉型地圖模型就非常有用了,定義一個團隊從組建Scrum團隊開始一直成長為高效團隊,會經歷7個大的階段:
1. 團隊組建
Scrum團隊開始形成,明確產品領域及資源配備、確定團隊成員、明確Scrum Master這類角色,建立團隊章程,進行初步的敏捷培訓和輔導。
2. 迭代節奏
團隊開始運行Scrum,建立起反覆運算交付,並形成節奏感。這個階段要熟悉Scrum,並形成習慣。通常這個過程要經歷4~6個反覆運算。
3. 產品全景
這個階段團隊不再聚焦反覆運算,要開始建立產品規劃能力。建立產品的願景、目標和中短期計畫,通常需要6~10個反覆運算。前三個階段都是定性的,不需要資料來支撐。
4. 價值優先
團隊在能夠對產品認知一致的情況下,聚焦業務,能夠熟悉產品優先順序、聚焦MVP等,真正明白產品要解決的Why是什麼。這個過程通常需要4~6個反覆運算。價值優先階段開始,要建立「定量」機制來衡量團隊。
5. 提升交付
在做完產品和業務拉通後,團隊不再聚焦「效率」,而開始聚焦「效能」。團隊交付能力建立了一個基礎之後,開始度量反覆運算交付能力,穩定提升交付效能,關注交付承諾,這個過程通常需要4~10個反覆運算。
6. 團隊優化
這個階段至少需要20個反覆運算週期,團隊不斷提升交付後,已經具備自我進化的能力了,這個時候團隊開始持續構建團隊,通過各種評測來發現能力缺失項,不斷改進提升。
7. 高效團隊
這個是團隊的最終目標,團隊整體開始關注商業價值和成功,也能迅速的形成解決方案,理想的目標是團隊負責的相關業務開始指數型的增長。這個過程也需要至少20個反覆運算。

當然,這些階段並不是串列的,而是一個並行結構進行。以一週的反覆運算來看,一個團隊要做到高效團隊,至少要努力一年以上的時間。

做為敏捷人士,我們如果單純的使用敏捷實踐,比如:XP、TDD、Scrum……等,所取得的成果都非常有限。在實施轉型過程中,我經常會結合OKR來實施,OKR給我了一個價值對齊和衡量的辦法。

當團隊從定性向定量轉變時,最難的就是對價值的衡量。定性階段解決了產品的交付問題,定量階段要解決產品的價值對齊和衡量問題。傳統意義上的產品價值,主要依靠產品經理的個人能力來把握。敏捷方式下,可以應用很多的敏捷框架,比如:SAFe,LeSS……等來進行價值的對齊,但都有過於複雜的問題,需要大量的學習和實踐。

若OKR當成另外一個組織敏捷轉型的框架呢?
OKR在組織轉型的過程中,可以形成策略的從上到下的貫穿,將價值從策略到產品直接做關聯,從而使得產品價值視覺化:
1. 在團隊轉型過程中,OKR可以聚焦在業務和產品層級,迅速的形成業務成果。
2. 目標和關鍵結果的澄清,能把進度和交付為度量的結果,直接轉變為可衡量的成果。
3. OKR還能簡單的解決依賴問題,使用對齊能增加整個組織內的團隊協同效應。

在幾個轉型項目中,使用OKR都獲得了不錯的效果,通過策略對齊,使得團隊的視角不斷向業務端延展,不斷的追求價值體現。説使產品團隊從最初只追求理想,且浪費大量的時間開發毫無價值功能的團隊,逐漸轉變為看向現實,且不斷的調整方向以經營為訴求的團隊。

在使用OKR的過程中,中高層和團隊也增加了很多互動和相互理解的過程,使得價值觀高度的統一。比如:某個團隊覺得開發某特性,主要就是為了讓CEO能有市場宣傳的賣點,對齊的過程發現這個特性是決定公司產品策略發展的伏筆,從而使團隊對特性的重視程度有了重新的認知。

Scrum、看板等敏捷實踐在交付上又能保障團隊的基礎工作,這樣的敏捷轉型會變成大家都認同的轉型。

Scrum、SAFe、LeSS這些敏捷術語,對於公司中高層而言,都過於專業和局部,往往他們並不關心。而OKR簡單直接,又和績效有著千絲萬縷的聯繫,我們可以打著績效提升的旗號拉動中高層一同捲入。或者將OKR與敏捷績效打包在我們的敏捷轉型中,OKR和敏捷的基因論將我們取得的結果取得量化和展現,逐步變成成果,從而促進敏捷轉型的推動。

OKR和敏捷有非常多的文化底蘊是一致的,比如:價值驅動,透明公開,持續適應,學習試錯等。但是我們也要意識到從根本上來說,他們的基因是不同的。

OKR雖然是目標管理工具,但是從誕生以來,主要是面向策略落地,協助Intel做了一次重要的轉型,這個主要的維度還是由上向下的,面向大組織向小團隊滲透;OKR進入Google,經歷了由40人到目前超10萬人的過程,但是由投資人和創始人帶入,幫助Google的願景和戰略實現。所以OKR帶有「權貴」的味道,公司高層對績效的關注,目標的關注很有利於我們開展OKR的實施部署。

總結
敏捷呢,始於敏捷開發,面向工程交付,聚焦專業技能,更多的是草根文化。敏捷更多的是面向小團隊,雖然現在有很多規模化敏捷的框架,逐步的向組織層級擴展,但是面向工程交付的基因在很多時候會顯示出一些局限性,比如:向上溝通方向很難達到高層,這樣造成很多公司的高層並不Care是否敏捷。OKR和Scrum的融合還有很多火花,只有不停的反覆運算、實踐,激發團隊的主動性,引起中高層的關注,並通過成果的展現體現出實戰價值才是最終的目的。

21世紀敏捷人才攻略 Be an Agile Talent

本期特別採訪了CakeResume、LINE Taiwan、ONElab瑞嘉科技、艾特萊森軟體、聯新國際醫療、NI.com及公股銀行...
21世紀敏捷人才攻略 Be an Agile Talent
UPerform優普豐敏捷學院
國際Scrum Alliance聯盟REP及Agile Alliance聯盟企業會員、敏捷運動的推動團隊。創立於2007年,目前是華語地區擁有Scrum聯盟認證體系導師級Scrum認證者CST/CTC最多的機構,此團隊翻譯和撰寫了多本著作。
您可能也喜歡這些文章