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敏捷是最直接的組織變革工具 活化企業不再流於空談
2021/6/1 作家:專案經理雜誌
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文/吳怡銘, PMP, PMI-ACP

早在十多年前,UPerform優普豐敏捷學院創始人李國彪機緣巧合下接觸敏捷,旋即不能自拔的虔心鑽研並認為,「敏捷不單是工作方法,更有著工作文化,擁有領導力和組織生態演進的可能性,給他戮力往這宏大意義前進的使命。」如今的他,是敏捷全球大師級人物之一,以最終能成就他人、成就更好的團隊成員,乃至成就更好的企業為旨趣。

「企業導入敏捷,不外乎兩個重要的維度,一是企業主有什麼想法或是願景,屬於未來的驅動;另一是為實現未來願景,解決當下的痛點和挑戰。前者是推力,後者是阻力,兩者分別對齊著未來與現況。」UPerform優普豐敏捷學院創始人李國彪(Bill Li)提綱挈領點出。

他解釋,敏捷某種程度會為組織帶動任何大大小小的變革,需要企業高階主管的支援方能成事。「誠如當初,我從瀑布式專案管理思維切入到敏捷,獲得了上位者的認同,同仁們無後顧之憂地去了解並優化現有的組織架構和流程,找出更快、節省成本的方法,以及打破既往傳統方式,用顛覆的方法因應工作上的困難,為組織創造更大的價值。」

跳出舒適圈預應瞬息萬變
一個無心插柳的開始,讓李國彪決心不走瀑布式專案管理的回頭路,立志成為敏捷的佈道者。長年游走全球的他認為,很多人會以為東、西方的企業主對於敏捷的感受度不同,「其實不然,主要還是區分產業性質和企業環境,反而國家和民族性倒是其次。更多時候,企業文化和組織現況才是考慮因素,而企業所處的行業別亦會有不一樣的影響,都會讓輔導的方式和落地手段有所差異。」

李國彪進一步解釋,很多亞洲企業主或是高階主管很清楚變革的重要性,只是沒有像國外領導者比較外放,他們內斂柔性地站在後方支持,並不表示沒有看到或是不關心組織現況。「有時,只要稍微調撥組織的某個槓桿,員工就能運行,企業主只要提供支持即可。特別是一些私人企業,老闆可能是創業出身,非常明白應對變化的重要性。」

「當然免不了會有一些企業主尚流於大規模、標準化的概念,例如:瀑布式專案管理的各種方式,此時可用循序漸進的方式邀請他們跳出原有的舒適圈,畢竟用截然相反的方式來工作,需要一些引導的方式和時間。」李國彪說。

活絡組織:不流於敏捷機器
然而,敏捷專案管理在全球企業間造成風潮,伴隨而來的風險也大幅增加,「很多企業以為套用一些流程和框架就等同於敏捷,只要某些部門、某些團隊做敏捷則可成就組織成功。一些中高層甚至打從心裡認為不關他們的事情,組織也不用改變。」李國彪說,「這方式很容易遇到制約的天花板,當產品需要快速交付請求跨團隊支持時,問題就來了,一層一層的請示、一關一關的簽核。團隊和專案間的優化沒有展現,導致障礙連連,沒有辦法全局疏通。」

正因為如此,有些企業掙扎了好幾年,發現敏捷好像很難搞,還比原來的組織更沒效率,「沒有統一的思想和觀念,最大的原因是組織障礙沒有在第一時間移除。真正的敏捷需要很多變革,在組織層面、現有流程、跨部門,乃至於組織結構,支援和變動都是少不了的,適時的移除障礙,一步步梳理、疏通,像似通經絡一般。」李國彪如此詮釋。

他呼籲,千萬別被「套用式的形式主義」牽絆,以為敏捷僅是團隊級與專案級的形式主義,認為呼呼口號就可以影響整個企業,特別是中高階主管認為敏捷和他們無關時,「就像是一部為了敏捷而敏捷的機器,一開始團隊內部玩得挺嗨,卻沒有變革在其中當潤滑劑,很快就夭折,不了了之。」

用敏捷貫穿企業的四個象限
那麼,該怎麼影響企業,用敏捷打通任督二脈?李國彪以敏捷變革框架的四個象限解釋,「企業的四個視角,我們都要關注,面對不同的企業,會是一個起始點。」X軸由左到右,分別是內在視角與外在視角;Y軸從上到下為個人層面與集體(組織)層面(參見圖一)。



「企業主或是高階主管,甚至內部的員工經常會忽略左半部,即組織整體內涵底蘊。認為敏捷只是一種流程,以為是象限右上角的流程和工具,只是個體和小團隊級的問題,只把敏捷的範圍放置於此。慢慢發現流程要發揮時,才意識到組織結構僵硬、科層結構沒辦法讓團隊產生敏捷的效用。」

為什麼會發生這類錯覺,明明形式上也開始了、會議也開了、流程也弄了,效益、產品、創新也不見得好轉,突然間感到很懵懂、困惑。受到管理學者曾仕強博士啟發的李國彪,將組織比喻成一棵大樹,企業主和高階主管是樹根、是企業的基石,中階主管是樹幹,員工則是樹葉和果實,樹根有很多文化理念上的養分,會經由樹幹輸送到整棵樹,使其生長、茁壯,進而開枝散葉、開花結果。「最困難的是,最後才發覺樹根的重要性,沒有養分的敏捷仍舊是半桶水,有形而無神。所以說,如能在引進敏捷的初始,企業主偕同中高階主管加入,同步掌握四個象限,成為有機的生命體指日可期,形和神都具足了。」

從小處著眼,再逐步滲透
敏捷在組織活絡並且事半功倍的做法上,李國彪認為,針對不同的企業,在共創推進的路線圖時,應了解其現況以及企業文化、體制以及高階主管具體與敏捷對齊的力度。通常我們不會很快下定論,儘管我們可能一開始就知道成功率約是多少,但堅信條條道路通羅馬,總是有快慢之分。「慢慢透過每一次的活動來改善,找出可行的側重點,等待好的機會發揮影響力,從0到100的走入敏捷的世界。很多時候,只是時機未到罷了!」

「從『小』開始變。」李國彪說,一方面讓企業主放心,小就不會動搖到組織;另一方面,容易掌控現狀。在找試點時,以四個象限都比較容易碰觸到(或能變化)的專案為優選,例如:能理解老闆的願景、碰觸到中階主管與基層員工、跨部門、跨團隊……等,並以三個月為期,端到端的各個擊破。由簡單開始頻繁的試錯和調整,進而制訂出不同的方案,與此同時告訴企業「當下為什麼是採用A方案?而不是B方案?」給予他們隨時理解敏捷思維的時間和空間。

李國彪進一步解釋,把敏捷專案關注在未來的幾個月,而不是二、三年其來有自,「確保企業在短時間做到敏捷的嘗試或突破,顧問方也能從組織中高階主管和員工獲得回饋。再從中找到企業在該產業真正面對的難題或挑戰,調整後續輔助的時程,持續共創未來,把一切的投入與產出最大化。」

上下一心,共創組織未來
李國彪舉近期輔導的一家歷史悠久的國際級銀行來解釋,該行CEO在導入敏捷的第一天隨即鄭重地對員工宣示敏捷驅動願景:銀行在未來將進行轉型,期望能將企業帶到全球的某個位置上,在那時企業在顧客眼中會是甚麼模樣的形象。

CEO描述後放手,典型的運用敏捷方式進行領導,高階主管以身作則去移除組織現有的障礙,以敏捷方式進行高層策略決策與回饋。於是乎,敏捷就能慢慢滲透到整個組織各個領域,例如:打造出敏捷招聘方式、創造出敏捷客戶共創的招式,或是用敏捷建構出新的技術架構等。

等同於全方位活絡,一步一腳印的去變革、生長、演進,「很多的支持是來自於高層,當他們擁有洞察和遠見,不怕犯錯、齊心探索的精神。此際,企業走出來的道路就會完全不一樣,成就和結果也會完全不同。」李國彪認真的說。

對李國彪而言,敏捷已然成為身體中的DNA,每一次的輔導和溝通都給他無限的活力,「可能是自身的成長環境和教育背景,處在一個相對寬鬆、正能量的場域,吸引了許多好朋友。我一直抱持感恩的心和態度,敏捷的中心思想也是如此。更期待在全球推廣敏捷的同時,能不斷地成就一路上的同好,中國人有一句老話『青出於藍,勝於藍』,將是我對未來目標的最佳體現。」

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