首頁 敏捷
敏捷三問
2022/2/1 作家:UPerform優普豐敏捷學院
1130
產品待辦列表及Sprint待辦列表
這20多個月時間裡,主要做一件事,就是實現從瀑布開發轉型為敏捷反覆運算開發。過程涉及需求管理、工程方法導入、過程自訂、團隊建設、過程改進等等。

轉型的效果以及團隊的真實感受是企業最看重的,重心也一直放在這。但現實總是殘酷的,即使企業有意導入敏捷,輔導計畫也完全公開透明,可依然要面對來自崇高的「集體主義者」,如:怎麼快速複製敏捷流程?怎麼快速培養多位敏捷教練?怎麼證明敏捷一定有效?單點專案的成功與組織的能力固化如何匹配上?什麼時候才能看到組織轉型的效果,可以給我個準確的時間點嗎?採用敏捷後,品質或效率可以提高多少倍?有沒有量化的經驗資料可以參考,諸如此類……等,特別是這些問題有些來自於你的直屬領導時,那種感覺是不好的,倒不全是因為信任或自尊心之類的緣故,而是因為品質體系的線性邏輯思維令人沮喪。

一、敏捷到底是什麼?
這一問題看似簡單,實則複雜。要一兩句話解釋清楚一個複雜方法論是非常困難的,特別現在有很多的「電梯一分鐘」等行銷手段,顯得企業高層越來越沒有耐性去聽這種複雜的理論。在資訊時代,不管是聽隔壁鄰居說,還是透過網路搜尋,客戶多多少少都有自己對敏捷的一點理解,甚至是解讀。要達成共識,需要從結果回推定義,因此我給敏捷下了一個定義:「敏捷開發,就是以價值驅動的方式來激發團隊,讓團隊在可預見的固定短週期內,持續、穩定的交付可工作的產品(軟體或硬體),並根據使用者的回饋及時改進調整。」

基於這個定義,再來理解大家現在耳熟能詳的幾個實踐,例如:反覆運算、持續集成、完整團隊、回顧會議、故事牆、自動化測試……等等,都是為了達到這一結果而「發明」或採納的具體實踐方式。「跑敏捷就一定要採納並實踐這些嗎?」當然不是,如果團隊已經具備以上定義所展現出來的產品能力特質,哪怕有些實踐名稱團隊壓根沒聽過,也可以說自己是敏捷的。那是否採納了已知的所有實踐,就一定能達到這個敏捷結果?顯然也不成立。

二、怎麼判斷現有的團隊條件,適不適合跑敏捷?
既然敏捷實踐與敏捷結果的關係是個非必要的條件,那證明兩者之間的邏輯落差因素是什麼?意識、能力、制度、組織結構、文化、還是其他不可見約束?

這個就是讓理性的管理者所顧慮的,也不敢貿然激進式引入敏捷的一個很重要原因。敏捷推行三步走戰略(專案級>版本級>產品級),已經讓業務主管們行成了一種邏輯認知,認真按照這個三步走戰略逐漸採納其匹配的IPD-CMM階段性實踐,是個比較保險穩妥的做法,並可最終帶來敏捷希望的「短平快好」結果。

所以,「現有團隊適不適合跑敏捷」這個問題的答案,外人是無法替你回答的。取決於你對敏捷理解到什麼程度。從結果定義理解,那最好不過的,以敏捷結果目標驅動,自然能悟道,欠缺的條件自然不再是主要矛盾。從務虛的意識形態理解(消除浪費、以人為本、持續改進)也行,只要認為團隊所作所為是符合這三點核心理念的,甚至是割裂的只遵守某一點(更重要的是團隊面臨衝突選擇的決策依據是否吻合),也可以認為自己是適合敏捷的,或說敏捷是沒有門檻的。而從務實的,可分解的實踐及理解敏捷,當然也可以,好則用,不好則廢,也沒什麼痛苦或困惑之感。

結語:該怎麼導入敏捷?
上述問題一、二都考慮清楚了?真的考慮清楚了?那這個問題其實也就明朗了,甚至可以說,你的團隊的敏捷結果其實一早就明朗了。假設 ,所有團隊的敏捷轉型能達到的最好成果,取決於專案最高權益人的認知與投入。這個假設,在我不斷地專案合作過程中得到驗證。合作之初,團隊未來能走多遠,專案結果好壞的判斷,能有個八九不離十。

獎出2022專案新趨勢

本次雜誌以2021年度專案管理大獎實務文章為主軸,為讀者報導2021年最具代表性的得獎成果,除了彰顯與鼓勵得獎企業、專案經理和團隊成...
獎出2022專案新趨勢
UPerform優普豐敏捷學院
國際Scrum Alliance聯盟REP及Agile Alliance聯盟企業會員、敏捷運動的推動團隊。創立於2007年,目前是華語地區擁有Scrum聯盟認證體系導師級Scrum認證者CST/CTC最多的機構,此團隊翻譯和撰寫了多本著作。
您可能也喜歡這些文章