文／李靜

一場COVID-19疫情衝擊全球產業營運，同時也改變人們的生活型態，無數企業不堪疫情衝擊遭淘汰出局。然而，有些企業卻一次次挺過風浪，不僅要活下來，更能迅速調整步伐後重新出發，背後關鍵就在於「組織敏捷性」與「動態競爭」，這早已成為企業在VUCA年代之下的必備技能。

活用組織敏捷性　大象也會跳舞
全球頂尖管理諮詢公司麥肯錫(McKinsey&Company)曾這麼形容，「組織敏捷性」企業在面對瞬息萬變、模糊動盪的環境時，得以快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值機會的能力。企業必須化身「會跳舞的大象」，象徵組織具有高度靈活性，無論面對怎樣的變化都能安然度過，而不是受限於體型碩大，連轉身都得花一番功夫。

敏捷組織性必須具備3大要素，除了要有靈活、快速的「活動力」，更重要的是「穩定性」與「韌性」，我們將團隊運作想像成一個平台，即便這個平台上的人可以快速運轉，只要平台不夠穩，仍然容易跌倒，凸顯可靠、有效率的組織架構是企業發展敏捷的基本條件；至於韌性則代表在衝擊後，多短的時間內能夠恢復活力，譬如：花蓮歷經一場大地震，觀光業在短短半年內恢復正常，這就是韌性的展現。

想駕馭求新求變的市場，光懂敏捷可不夠！多年深耕敏捷與動態競爭領域的周龍鴻博士分享他的第一手觀察，近年越來越多企業CEO同時靠著「動態競爭」一步步累積競爭優勢，到了關鍵時刻，卻不知如何將優勢轉換為執行力，這時「目標關鍵成果(OKR)」將扮演重要角色，帶領企業力抗時代洪流！

動態競爭從對抗到合作　帶企業看見潛在威脅
動態競爭既然是「競爭」，如何能幫企業累積優勢？周龍鴻說，早期的競爭指的是競業之間的互相對抗，但隨時代改變，競爭也逐漸從對抗轉變為合作，就像賓士與BMW為了對抗特斯拉(Tesla)，一度破天荒攜手開發自動駕駛技術，巧妙透過合作關係讓雙方身價水漲船高，這正是動態競爭的精髓所在。

不只如此，動態競爭也能幫助企業找出潛在威脅。早年還是底片相機的時代，全球底片市場幾乎被柯達與富士兩家公司所壟斷，如果能及早運用動態競爭，或許就有機會發現數位相機這個威脅，及早將危機化為轉機。

知己知彼　從分析競爭對手開始
動態競爭一共分為4部曲，第一部曲就是「競爭對手分析」。說起百事可樂的競爭對手是誰，人人都能想到可口可樂，卻忽略烏龍茶、礦泉水……等飲料產品都可能搶到百事可樂的生意，我們可以運用市場共通性、資源相似性找出所有潛在的競爭對手，方能知己知彼、百戰不殆。

以便利超商7-11為例，與其有相同客群、資源的主要競爭對手為全家和OK便利商店，有相同客戶、不同資源的是全聯，客戶群及資源都不像的是PChome，資源相似度高但不同客群的則是小北百貨。

怎麼做才能不被反擊？　這些眉角要知道
掌握了對手，第二部曲便是分析對手遭受攻擊後，可能還擊的因素，我們可以透過察覺、動機、能力等3個階段預測對手動向，以預防對手的回應，也可以適當作出反擊。察覺、動機、能力是一連串連鎖反應，唯有對手感受到威脅才會選擇反擊，因此期望透過策略分析與擬定，以掩人耳目的方式低調行動，一方面避免踩到競爭對手的地雷，同時又能達到企業目的。

周龍鴻提到，「察覺」是關鍵中的關鍵，許多大企業在對手壯大前，總認為不構成威脅，放任對手養精蓄銳、逐漸壯大，最後面臨「鄉村包圍城市」的命運。Tesla是舉世聞名的電動車品牌，卻少有人知道Tesla的變頻馬達供應商是台灣的富田電機，富田電機為了不引起對手注意，不做冷氣馬達，而是深耕對手較少的電動車馬達，養精蓄銳多年，果然一舉成為Tesla主要供應商。

所謂「動機」是讓對手想要反擊的動力或誘因，假如一家新創公司主打的產品是A，儘管業界大廠主打產品是B，但因其CEO是靠A產品起家，仍然可能成為對方反擊的動機。

美國最大的零售賣場Walmart設立之初，為了避免遭到當時最大的賣場K Mart攻擊，選擇在二線城市開設據點，等到K Mart感受到威脅時，Walmart早已在全球建立起供應鏈，K Mart反應不及，最後面臨淘汰命運；換個角度想，倘若Walmart一開始就搶攻一線城市，或許早就被K Mart所併購或擊垮。
至於「能力」指的是對手反擊時需耗費的資源，這攸關一家廠商的資源調度與決策程序，假設反擊要跑一堆程序、準備10種不同武器，多數企業可能就此放棄反擊或延後反擊時間。

舉例來說：美國的美林證券最早推出一站式服務，一個帳戶就能囊括存款、支票帳戶、證券……等不同功能，到了其他銀行至少要開3個以上的戶頭，花旗因為企業組織規模過大，直到半年後才推出相同的服務，那時美林早已拿下1/3的市占率。

沒有永遠的優勢　動態競爭下的打群架生態
儘管深諳分析之道，這世界上也沒有永遠的競爭優勢，而是要靠許多微小的行動不斷累加出的成果，每一次行動都只能維持一陣子效果，這便是第三部曲「企業間競爭—採取的活動或對手的反應」。假如今天推出一項新產品後大賣，但等到競爭產品推出後，這項優勢就會消失，因此必須提出一連串的行動與回應。

歷經這些行動與回應，是否成功讓公司的營收增加、規模變大或擊垮競爭對手？攸關第四部曲「結果」，動態競爭是一種氛圍，每一次回應影響的範圍遍及直接同業、間接同業、客戶以及上下游廠商，造就打群架的結果，也正一點一滴改變著產業界的生態。

動態競爭如何變敏捷？記牢30/90法則
有別傳統管理模式以年為單位調整策略，動態競爭可能每3個月調整一次，然而，動態競爭之下的組織敏捷就如同一部飛馳在路上的跑車，必須仰賴方向盤來調整方向，才能讓新政策、新方向快速反應到產品、行銷、人事、研發、財務……等各個部門，而OKR就是這個方向盤。

OKR強調全公司目標一致，所有人都必須清楚知道「目標背後的為什麼」，當老闆訂定目標後，公司各部門集思廣益、提出100個KR，再由老闆挑出20個公司要專注執行的KR，如此一來，各部門之間必須互相幫助，否則只要有任何一方失敗了，各部門都得共同承擔責任。

此後「PO、SM、開發團隊」以每30天為一個週期，每個月專注做一件產品，30天期間每天自動自發召開15分鐘站立會議瞭解團隊工作執行狀況，開發出產品後再召開展示會議，將產品展示給真正的客戶及高階主管並聽取回饋，再接著規劃下個30天的工作；「CEO、委員會、副總經理」……等高階主管則以每90天為一個週期，在展示會議中展示、試用產品，接著召開反省會議確認產品和公司訂定的目標(O)是否符合，以及KR和O的契合性有多少，讓目標量化、具體化。

然而，OKR和敏捷一樣要求「專注」，無論公司規模多大，一年只能訂定3到5個目標(O)，每個目標最多只能衍生出4個關鍵結果(KR)，即便是Google這樣的大公司，導入OKR之後，每年也只專注執行20件事。儘管如此，OKR卻能幫助企業成功呈現策略藍圖，動態競爭與敏捷組織則開闢出一條實踐路徑，更能促進目標和交付的雙重成果，凸顯成效並放大業務成果！