文／呂思穎, PMP、黃綉媚, PMP（依照姓氏筆劃排序）

現今世界上有許多工具和技術可以幫助公司實現產出的價值最大化，敏捷工作法是最近很熱門的一種，由敏捷教練(Agile Coach)所帶領的回顧會議(Retrospective Meeting)更是不可或缺。

“I use the Agile mindset to coach my teams to be great.”是本次專訪人物敏捷教練應盛煒（Garfield Ying，簡稱Garfield）在其LinkedIn首頁寫下的一句話，從中可以感受到他對敏捷工作法的熱愛。與Garfield是在參加PMBOK® Guide第七版繁中版翻譯專案時認識的，當時他在團隊中擔任敏捷教練，每個迭代結束時帶領團隊進行回顧會議。從第一次參加他所帶領的回顧會議開始，才知道一位好的敏捷教練總能在潤物細無聲的情況下，讓團隊隨著他的引導達到方向一致，發現最有價值的改善點，讓每次的迭代越來越進步。因此，在這次參與的敏捷大師著作《Agile Retrospectives》中文版的翻譯專案時，第一時間就想到找Garfield分享他的敏捷之路及對回顧會議的操作心得。

與敏捷工作法的結緣
Garfield早期做編程時，就留意過敏捷的方法，當時並未多想，只是想要為技術及合作所遇到的問題找出更聰明、更好、讓自己可以更輕鬆的解決方式，在2012年開始做Scrum Master前，就很喜歡用eXtreme Programming（極限編程）的方法。直到開始做Scrum Master及Agile Delivery Lead後，每次和團隊一起做專案就常在思考，怎麼樣可以讓團隊互動起來，可以把編碼(Coding)的品質提高。

他知道，通常被客戶罵有二種情形：一是怎麼還沒有完成，另一是太多錯誤。這其實是同一個問題，不僅是時間的問題，也是我們有多了解「結果」要的是什麼？對同一個需求，團隊中每個人可能會有不同的解讀，需要有一些方式來使團隊的想法一致並且共同理解。開始時Garfield零零碎碎採用一些敏捷方式，對發生的問題找出解決方法，但沒有一個完整的方式；直到上了CSM課程後，才可以比較完整的來進行。

Garfield認為，敏捷本身是很實在的，遇到了問題，以該有的態度與想法來看待事情與問題，並且和團隊一起解決；只要實戰過一次，之後就可以一直重複，成功是很容易的。很多時候，人們會把敏捷和瀑布式手法來做比較，但這二者不可以比的。敏捷是個想法，是個思維，是價值觀；瀑布式手法則是流程，是如何執行這個項目這個專案。敏捷不會失敗，失敗是因為人。

回顧會議等於檢討大會？又跟每日站立會議有什麼不同？
對於敏捷工作法中的回顧會議，相信仍有許多人心中的第一個想法是檢討大會，Garfield認為這多少是文化的問題。他進一步說明，其實在國外「Retrospective」是一個中性的字，不是負面的；但在華人地區説「檢討」，就會比較負面，是有問題才要檢討改善。在回顧會議初期，通常會面臨二個問題：一個是不知要做些什麼，另一個是要開多久？沒那麼多時間可不可以短一點？因此，第一次和團隊進行回顧會議時，他會告訴團隊以一個小時為主，並且告訴團隊不會有超時的情況，時間到就結束；如果可以早點完成，也可以早點解散。就Garfield的經驗來說，如果前二、三次的回顧會議做得好的話，之後就不會有太大的問題，團隊已經知道要做什麼，也知道這是有用、有幫助的，不論是想法或是團隊的合作。簡而言之，前三次的回顧會議是比較關鍵的。

為避免誤解產生，Garfield也解釋了每日站立會議(Daily Scrum)與回顧會議的不同。回顧會議是個很特別的時間，敏捷工作法中其他的會議主要是在討論產品和交付，只有回顧會議是集中討論你的團隊怎麼合作。每日站立會議所提出問題，通常團隊在每個Sprint的審查會議(Sprint Review)前都已經解決，在Sprint審查會議就會知道是否被允收。回顧會議則不一樣，它要處理的是團隊的「關係」，不單是團隊內部本身，也可能牽涉到團隊以外的關係。這些「關係」的處理會影響團隊的效率。舉例來說，在平時每日站立會議可能是從做事方法的層面解決一些問題，這也許是其中二、三個成員想到好的方法去做，但整個團隊是否有共識？這時，就可以在回顧會議處理。有時候，Garfield也會在回顧會議帶一些遊戲來讓團隊更認識自己，或是更認識敏捷。簡單來說，回顧會議是用來凝聚團隊的共識，是留給團隊的。

回顧會議框架
這次專訪前也邀請Garfield閱讀即將出版的《Agile Retrospectives》中文版。對於書中提到回顧會議必要的五個階段，分別是開場(Set The Stage)、蒐集資料(Gather Data)、產生洞見(Generate Insights)、決定行動事項(Decide What To Do)以及結束回顧會議(Close The Retrospective)，Garfield覺得開場一開始是會比較困難。團隊從審查會議轉換到回顧(Retrospective)，心態與想法上得要有些轉變的。審查會議時，可能要想的是我的交付哪裏做得好，而回顧要想的是團隊成員間合作上有什麼樣的問題、有什麼地方可以改進。因此，在回顧會議的開場是有一點點考驗帶領者的功夫的。團隊成員在回顧會議開始時可能是有些疲憊的，那就需要用些方法讓他們輕鬆些，比如：可以說一下現在的心情，或是這一、二星期（迭代）來有什麼發現，有什麼可以慶祝地方；亦可讓團隊中原本就比較常發言的人先說，帶動氣氛。所以開場是一開始比較困難的部分。

如果要說最重要的階段，Garfield則認為是蒐集資料階段。產生洞見、決定行動事項雖然也很重要，但更重要的是在蒐集資料階段，讓團隊成員說出心中真正的想法。通常大家都喜歡講一些很表面的事情，但表面的事情是沒什麼太需要去討論改善。找出背後真正想法，才是後續深入探討及決定行動事項的依據。因此在回顧會議時間分配上，Garfield建議要給蒐集資料多一點的時間。通常在1小時的回顧會議中，他會用到20分鐘在蒐集資料；即使表面相同的障礙，背後的原因不同，解決的方式也會不同。只要能夠找出肇因，就可以有更好的回應方式。

敏捷教練在回顧會議的角色
《Agile Retrospectives》中的個案是由敏捷團隊成員輪流擔任回顧會議的帶領者，讓人不禁好奇對專業的敏捷教練來說，由敏捷教練帶領或者由團隊成員輪流帶領的回顧會議，哪一個可以得到較佳的成果。

Garfield覺得這要看公司中團隊成員對引導(Facilitation)的了解是什麼，這是很決定性的關鍵。現在一般公司的教育訓練、培訓，是沒有Coaching、Facilitation、Mentoring、Teaching，但這四個都是敏捷教練的核心技巧。團隊成員自己帶領是很好，但這個人也應該要有表達的權利，他要不停地在二個角色中轉換，是參與者也是引導者，這是蠻困難的，更別說是沒經過相關訓練的人，所以Garfield不太建議這麼做。但如果是團隊成員裏的Scrum Master，就可以來帶領回顧會議。這個角色本身就有這樣的訓練，而且在團隊中，這個角色就是中立的。若是連Scrum Master也沒辦法保持中立，另外找敏捷教練來帶領回顧會議，可以得到比較客觀中立的成果。

在學習敏捷教練專業的過程中，Garfield被教導也需要注意團隊成員的情緒。他曾經在一份研究報告看到，我們所有的決定，不可能是完全理性而不帶一絲絲情感。推動我們做任何決定的其實是情感，由感情來驅動事情的發生。如何理解自己的感情是很重要的，當你了解自己的情感，就會知道如何控制與管理自己的感情，也就知道如何做決定。比如說，運動健身是為了健康，這似乎是理性的決定，但背後的動機是因為對自己的身材不滿意。「不滿意」就是一種感情。理性是由感情來推動，感情卻要由理性管理，避免造成自己無法承擔的後果。

如果在回顧會議上碰到不理性的、情緒性的回應，Garfield覺得這個成員的情緒性反應，就已經是一種想法的暴露。你可以問對方這麼的不開心、這樣的表現背後是發生了什麼我們不知道的事，才讓對方覺得我們的方法不好，大聲反對。可以試著引導他說明，了解他所遭遇到的狀況，找出背後真正的原因。最怕的是從頭到尾都不出聲的人，會無法了解他的意見與想法。既然每個人都花了這個時間來開會，如果不發言告訴大家你的想法，等於是你放棄了這個讓自己做得更好的機會。這個「做得更好」是關乎於「你」，不是「我」，不是帶領會議的人。但做為一個合格的引導者(Facilitator)，你一定要問，要讓團隊中每個人都有同樣的機會來表達他的意見，這非常重要。他不說是他的選擇，但你不能不給他機會。雖然《Agile Retrospectives》這本書是在講回顧會議，但都架構在做為一個合格的引導者基礎上。

千里之行，始於足下
《Agile Retrospectives》書中也提供了許多活動的做法，Garfield覺得大家可以照著實做一次。只是看書，不會明白也感受不到為何這樣簡單的活動會有如此強大的效果。像寫在便利貼上貼出來的方式，這很簡單，大家都寫了貼上，然後你就可以總合看出大家的想法，即使不能明白便利貼上所寫的內容，也可以馬上讓寫的團隊成員說明；甚至在要找出解決方法時，都還可以回頭再去看。要注意的是，相同的活動，在不同的回顧會議，可以加上一點變化，讓團隊成員有新鮮感。坊間也有不少關於回顧會議的書，各有不同；Garfield曾經試著要操作別的書中所提的一些活動方法，並不是那麼容易。這本書比較經典，採用的活動與方法是大家通常都會用到的，不會太高深莫測，而且告訴你如何一步一步來操作。作者會希望你在看完後可以很容易上手並得到實證。如果你發現問題的肇因是在團隊，那就按照書中的方式，找一個合適的活動來實做吧。

想更了解應盛煒敏捷教練或者與他進一步交流嗎？歡迎訪問他的LinkedIn專頁(https://www.linkedin.com/in/garfield-ying)。