文／林瑋鍾, CSM、洪家祥, CSM、胡栢睿, CSM、凃秀如, PMP、張志維, CSM、張芳蘭、馮翠芬, PMI-ACP、薛宜蓁, CSM、羅佳雯, CSM（依照姓氏筆劃排序）

相信聽過Scrum的讀者們對於回顧會議(Retrospective Meeting)這個名詞並不陌生，但就好像團隊每週五中午固定吃披薩聚餐，吃久了總是會膩一樣，要如何才能讓團隊在周而復始的回顧會議上常保新鮮感，卻是一件讓人傷透腦筋的事情，更遑論要透過回顧會議，來改善團隊的績效。

接下來，就讓我們跟著吳咨杏執行長一起，從引導的角度來看Esther Derby與Diana Larsen合著的「敏捷回顧會議」(Agile Retrospectives–Making Good Teams Great)這本書，或許答案就在書中的某一頁等著你。

引導是一門生活與領導的哲學、態度與藝術
在訪談一開始，吳執行長用一個非常簡單的生活對話，來告訴我們什麼是引導：
我曾經去一個義大利餐廳，餐廳的老闆說：「Oh! Let me facilitate the menu for you.」中文的意思是讓我引導你看看今天的菜單。我沒有想到Facilitate這個字可以這樣用，「引導」可以用在很多層面；當然，我們在這邊談的是會議的引導，或者是回顧會議的帶領。

所以，「引導」到底是什麼呢？簡單地講，"Facilitate" 這個字個出自義大利文拉丁文，就是讓事情變得容易的意思。基本精神就是要服務你的對象，服務這個團隊，協助這個團隊可以更容易的在一起思考，一起討論，產生出團隊渴望的結果。這個結果可以是知道會議的下一步要做什麼、或是長期的策略規劃、或是更複雜的政策白皮書。更精要的定義，如果你是一個能夠協助團隊合作與對話，然後創造改變的人，你就是一個引導者。協助團隊讓每個人的智慧能浮現出來，這就是引導。在專訪一開始，吳執行長藉由以上的自身生活經驗，輕鬆地帶出什麼是「引導」。

引導與敏捷回顧會議的基本精神都是相信團隊的智慧
引導與敏捷回顧會議間有著什麼樣的關聯呢？ 吳執行長進一步的闡述，團隊會議通常是一對多，這是區別引導與教練最大的不同點。會運用到引導，基本上是非常相信團隊的智慧，相信真正的學習來自於親身的體驗與分享，相信團隊中每一個人都可以有所貢獻。儘管團隊中的每個人有不同的參與風格，不管用什麼樣的型態，個人在這個團隊裡是要去做貢獻的。這不是一個由上而下，去告訴其他人答案的形式，通常是由下而上或共同參與。其中的重點就是對話，所以引導可以說是一種對話式的會議。

所謂的對話就是聆聽跟提問，提問在對話中非常非常的重要，你問什麼樣的問題，就會得到什麼樣的答案。如果會議一開始就問「What's wrong？」，那你得到的可能會是一堆的失誤與問題。因此，「敏捷回顧會議」這本書的作者Esther跟Diana她們非常強調，一開始就先問「做得好的是什麼?」，Energy就會不一樣，這是開好敏捷回顧會議非常大的重點。

所以在會議裡，怎麼提問、聆聽，如何去理解彼此之間的假設，這三個條件再加上在會議裡怎麼樣讓每個人都可以平等的參與，就是對話的基本元素。引導與對話是相輔相成的，對話的品質越好，引導出來的答案與解決方案就會更豐富、更有創意。藉由提升團隊成員的參與感，也提升團隊成員的承諾度。讓團隊每隔一段時間停下來問問自己：「有什麼是我們不想忘記的好方法？有哪些地方我們可以採取哪些不同的做法？」是非常重要的。透過規律性的回顧會議，團隊可以了解哪些做得好、哪些做得不好，並且採取一些行動去改善重要的部分。

沒學過引導的人也可以從「敏捷回顧會議」一書中獲得需要的知識
吳執行長表示，從引導的角度來看，這些在書中闡述的技巧、步驟，基本上就是基於引導的精神去進行的。Esther與Diana二位敏捷大師，這麼鉅細靡遺的將每一個技巧、用法，還有需要注意的細節都放進書中，就足以讓我們了解這兩位作者的知識、經驗是非常豐富的。

而且，作者也提到，這本書並非只是為了寫給受過正式引導訓練的人，如同約翰‧杜威(John Dewey)所言：「我們不只是在經驗中學習，而是在經驗的反思中學習。」所有的回顧和反思，都可以幫我們帶來很多的學習。

作者希望能藉由這本手冊，讓大家都能夠了解到如何帶領回顧會議。吳執行長認為不管是個人、組織要進行反思，都可以使用書上提到的技巧，可以把問題設計的更貼合自身使用，且能透過反覆練習讓運作更順暢。

引導師 V.S 敏捷回顧會議
「我今天在訪談前先去看了Esther的YouTube影片」，吳執行長笑著說。敏捷回顧會議的主要目的在給團隊學習的機會，讓成員檢視彼此間的工作與合作效能，持續修正與改進，這是一項非常重要的團隊學習。作者在書中談到，如果我們落入「回顧」的話，就會帶給成員一種「檢討」的印象，這可能是一件很痛苦的事情，再加上每隔幾週就要做，很可能會落入例行公事，容易變成只是在會議上說說，而非真心想要進行改善。

「如何讓敏捷回顧會議變成一個有效率的會議，甚至是有趣的，我覺得作者提供了五個階段是蠻好的。」以整個結構來講，那五個階段，從一開始的Set The Stage（開場），然後如何Generate Insight（產生洞見），到接下來決定下一步要做什麼，很完整的讓會議有一個Closing（結束）。

「這五個架構，跟我們平常在對話式引導的結構是很類似的。作者Esther也提到，這五個階段其實就是人類的思考方式。我們如果用焦點討論法的O、R、I、D結構來看，就可以看的出來，這五個階段就是跟著O、R、I、D來進行，也是人類最自然的思考方式。對於這五個階段，我覺得非常有共鳴，我覺得是這本書安排的很好的地方。」

作者特別強調要如何創造一個「安全」的環境，讓人們可以說出自己真實的感受，一個真誠的對話在回顧會議才能產生價值和力量。因為回顧會議是用在敏捷上的，一般人會認為科技人比較不去談情緒或感覺，但是就我的觀察，台灣好幾個運用敏捷的科技公司，都會運用O、R、I、D焦點討論法，非常強調一個真誠的對話，完全不避諱表達自己的感受。在回顧會議裡，只有真誠的對話才能夠產生出力量。

「書中的第三章與第十章是我印象比較深的章節。」第三章在談「帶領回顧會議」，尤其是R&R（角色與職責）這個環節，作者用的是Agile Leader，而不是Facilitator這個詞。但其實書上的Agile Leader就是在做引導的工作，在中文翻譯上，使用了「帶領者」這個名詞。

在書中，作者很清晰地闡述了會議帶領者這個角色，他必須對流程負責且立場中立，更要自覺。當然，如果帶領者同時也身為一個內容貢獻者，並不需要避諱，他必須跳出中立者的角色來提出對內容的見解，和大家一起參與。這一段對現有的敏捷會議引導者會很有幫助，要如何能做到客觀中立，又能適度的參與到會議討論之中，在這個章節有非常清楚的說明，是非常值得一讀的篇章。

第三章還提及如何處理團隊動態，就是—創造並且維繫參與式的環境。引導者如何聆聽、提問、截取出參與者沒有提及的假設，甚至如何去處理團隊的衝突口角。例如在會議中有安靜的成員時，你可以怎麼邀請他，或是你觀察到團隊原本是熱烈地討論著，但因為會議帶領者問了一個問題，團隊動態因此而改變，身為帶領者（引導者）是否可以察覺這個變化，並透過提問來了解發生的原因。

書中的知識面Knowing與引導學中的內在Being相輔相成
除了書中提到的技巧面Knowing（認知）之外，引導學重視的內在Being（修為）也是一個非常重要的關鍵。「在引導中最具挑戰的一點就是，身為引導師要自覺且內在要紮實，不帶著批判的視角，要當成困難的情境，而不是困難的人。」第十章Make It So「就這樣做吧」是另一個讓吳執行長印象很深刻的單元。就如原文書上所說：「若是我們能像星際爭霸戰(Star Trek)企業號的Jean-Luc Picard上校那般，對每個改變都說『就這樣做吧』，那該有多好。但是『就這樣做吧』是不夠的，有行動計畫才能為成果鋪路。」

改變是不容易的，要如何運用支持的架構來強化你要的改變，這已經超越了知識而是實踐了。書上所提供支持團隊改變的方法，包括：強化、同理心、學習機會、實踐機會、以及提醒等，這些簡單有效的方法，能夠協助團隊將他們在回顧會議上所討論出的改變方案，具體的加以落實，是我覺得這本書上最值得閱讀的章節之一。不管是針對組織內外，或是一起共同學習的同好們，改變─是大家共同擁有的責任，而不是某幾個人登高一呼去促成。引導的最終目的就是要帶來改變，而不是大家聚在一起聊一聊而已。第十單元後半部提到如何來支持改變，以及改變的四個轉換階段是非常具體實用的單元。如果你也有會議結論難以落實，或是團隊行為改變緩慢的困擾，這個單元或許可以帶給你一些答案。

引導師六大核心能力
對於目前已經具備一些引導經驗，想更進一步提升自己引導技巧的夥伴。吳執行長提到這本書有部分內容提到引導者所需的六大核心能力。例如：了解組織的環境，不管是對內或是跨部門協調帶領會議時，都要與主事者溝通具體會議中要達到的目的和目標，這就是引導者核心能力的第一點：創造合作的客戶關係。另外，很重要的像是書上寫的第一個階段Set The Stage（開場）提到場地的佈置，這裡有蠻多細節的。歸納來說，就是—打造合宜的團隊引導流程。不同的場域安排，創造出來的安全感和發言內容是不同的，一些巧妙的安排，就可以讓人安心的參與及發言。

總結來說，這本書的作者花非常多的時間來將引導技巧與敏捷回顧會議結合得很好，整體架構與佈局與專業引導師的要求基本上一致。在學習這本書的引導技巧之後，讀者也可以進一步學習專業引導師的技巧。吳執行長認為持續學習，能不斷地加強自己的內在並轉化為中立及信任，這本書對學習如何引導團隊發揮最大潛能，能提供非常好的起步與基礎。