文／陳采秀

建立團隊合作流程的收穫與建議
這次的翻譯任務，相信大家都和葉維銓一樣覺得很棒，是很好的學習與歷練。在群組中大家能夠相互認知與合作，從初始的磨合到順暢，尤其是在聚餐見面後，整個團隊的氛圍更加融洽，真是大快人心。

葉維銓表示，最大的收穫是發現大家在遇到困難時，會去查閱過去曾經閱讀和翻譯過的資料，整個作業流程透過雲端的方式建立，讓歷史文獻及資料容易回顧。

當然，在這次翻譯作業中，也有些需要改進的地方。例如：在翻譯品質方面，我們需要更加注意前後文之間的一致性，尤其是在名詞使用方面。此外，建議在開始翻譯前，應該要有啟動會議，建立規則讓大家遵循，並且最好是實體面對面的方式，俗話說見面三分情，這樣有助於提高彼此之間的互動和溝通效率，相互支援度更高，組織契合度也會更好。

團隊協作的成效與角色分工的體驗
團隊成員都是志工，雖然白天有忙碌的工作，但大家配合度還是很高，在沒有報酬還增加額外負擔的情況下願意參加翻譯的專案，非常不容易，團隊合作發揮得很好，就像倒吃甘蔗，越到末期越見成效，大家的付出最終也得到「學習」跟「成長」。

這次翻譯任務葉維銓負責兩個組，每組的運作模式不同。然而，大家思考的是會不會因為自己耽擱而影響到下一組。成員們不僅相當投入，還曾為了維持進度討論到半夜，對於大家能相互體諒與合作感到非常感動。

在敏捷，雖然各有各的角色，但也建議大家在不同專案去嘗試不同的團隊角色，多去體會各角色的任務與辛苦。

透過規劃與協調創造公共價值經驗談
葉維銓是學政策規劃的，曾負責過許多專案。其中一個具有代表性的案例為台北福華會館，會館以前是行政院的公務人員訓練中心，當時機關設施要建設，研考會負責評估這個專案，後來提出政策建議興建由政府編列預算，但未來營運需自付盈虧；考量到若能容納300個人在會館住宿，其實已經跟旅館差不多了，不需要政府經營，因此葉維銓提出建物蓋好後，以民間機構營運政府投資興建完成之建設，營運期間屆滿後，營運權歸還政府（即OT案），並提供高品質的住宿環境。這具有前瞻性的規劃，在葉維銓帶團參訪美國，並到美國聯邦政府人事管理總署轄下的行政機構受訓時得到驗證，住宿就像高級旅館一樣的服務水準。此外，會館旁有一塊地是空下來屬於國防部管理，葉維銓也幫忙協調，希望讓訓練基地能夠面臨新生南路及辛亥路兩條大馬路，便利進出，也使腹地更完整。國防部的回應是要使用在眷舍改建，幾經協調相關部會，最後問題解決，即我們現在看到的公務人力發展學院和福華會館。

從經驗中葉維銓得出面對面溝通，並了解問題的需求有助於解決面臨的障礙，最重要的是設身處地著想和滿足需求，而不是一味的成就自己的利益，讓專案過程中滿足預期期望就可以減少阻礙。

引導公私部門能有相同的認知與對話
在專案管理實務上，CNS 21500、CNS 21502標準有存在的必要性嗎？公部門和私部門對於這個問題的看法有很大的差異。在實務工作上，真正使用專案管理的其實以私部門（民間）為多，政府部門的使用仍然有限。首先，要了解的是CNS的重點為何，CNS是國家標準而不是法律，不論對哪個部門都是提供參考與遵循的原則，不具有強迫性。

既然如此，為什麼團隊還需要大費周章地翻譯？其重點在於「提供公、私部門面對專案管理能有相同的認知與對話」，CNS 21500、CNS 21502都規範了專案程序、名詞界定等標準，提供共同性的看法與最基本的要求。未來公、私部門對於專案管理的認定標準、做法、程序步驟將會一致，並且講得是相同的術語，那麼至少在面對一個專案時不會各說各話，這是最基本，也是最重要的部分。

推廣CNS標準以建立專案管理共同語言
對於CNS標準提供專案管理的認定、程序、做法、看法達到一致性，這些是重要的內涵，是基礎、是共同認定的出發點。那麼，未來應該怎麼做，才讓CNS的規範能更貼切，葉維銓認為仍需努力的要點如下：

一、擷取差異，異中求同
專案管理、政策管理及敏捷之間確實有其差異，從生命週期來看，專案管理比較長，敏捷比較短；從預算的觀點來看，專案管理和政策管理是固定但可調整，而敏捷是固定不可調整的，也就是說，編列多少預算，就必須在範圍內達成任務。從人員的角度，專案管理、政策管理及敏捷都有利害關係人，但敏捷還包含客戶，除了實現價值，還包括解決面臨的問題、實現客戶的價值。因此，這些差距必須縮短。

現在混合(Hybrid)一詞，運用廣泛，像汽車就有油電混合一說。對於從事專案管理的我們也應如此看待，專案管理、政策管理及敏捷之間確實有其差異，然而做為有經驗的PM，不應該執著於採用一種方法，而是應該混合使用。

二、推行特定職位需有PMP規範證照
早期採購人員人人可擔任，現在因採購法的規範，並非人人皆可擔任。但執行專案卻沒有規範，也不會因為有證照就調整較高的薪資，美國就有制定規範，具有相關資格才能執行專案和管理專案。故未來如何規範專案管理（例如：採購人員需有專案管理證照），以及哪些職位需要PMP資格等就顯得重要，這樣那麼大家對於CNS的認同度就會更高，推行起來就會有不同的樣貌。

三、制定手冊，落實檢查機制
學習政策規劃的人，眼見要夠好、夠遠，就像當時規劃公教人員訓練中心要看到30年後的樣態一樣，有願景，就能改變生態環境。對於發展PMP或敏捷的看法也是一樣。年假期間葉維銓又再看了一次這次翻譯的全文，不管是CNS 21500或CNS 21502，如何將內容整合成為屬於我國共同認同的內涵，不是規範，而是明確的準則（例如：驗收要用什麼樣的方法、表格要有什麼樣的內容），CNS 21500和CNS 21502具有程序性的規範，但是在相關的流程及檢核規範裡，缺少了流程檢查表等文件，這些是我們可以再思考和補充的，若能整理出類似簡易的操作手冊，相信對未來在推廣時會更有助力。

四、專責推廣
PMI-TW（社團法人國際專案管理學會台灣分會）鼓勵所有企業、政府組織重視專案經理的角色，也鼓勵同仁參加PMI-TW舉辦「專案管理大獎」（PMI Taiwan Grand Award，簡稱PTGA），藉由企業及專案經理參加，也能檢視企業或機構的組織成熟度，並藉由獲獎及分享的個案中經驗學習。鼓勵企業或機關高階主管參與相關演講、論壇、研習或觀摩會，藉此擴散和分享CNS的好處。若有組織或公司願意推廣，那就更好了。

五、鼓勵PMP參加PMI-TW
無論是公部門或私部門，皆應該鼓勵PMP去參加PMI-TW，使其變成工作中重要的部分，藉由業務逐漸推廣、得獎者不斷分享經驗，相信有助於CNS標準的推廣。

六、組織CNS志工服務團
PMI重視志工服務，或許我們也可以請現任國際專案管理學會台灣分會理事長高志中，組織曾參加翻譯CNS 21500、CNS21502所有成員，成立志工服務團，主動去瞭解及幫助有需要的業者，更深入思考如何滿足業者的需求。

從專案管理手段的異中求同、推行特定職位需有PMP規範證照、制定手冊落實檢查機制、鼓勵企業、PMP參與PTGA去評估專案管理的成熟度和組織成熟度，鼓勵PMP參加PMI-TW，組織CNS志工服務團等活動，就是希望擴大辦理CNS標準的推廣。不是躲在金字塔或象牙塔裡談專案管理，而是希望透過對的方式去推廣、幫助業者。憑著志工團隊對於翻譯CNS標準文件的熱忱，都能去協助業者發展CNS和敏捷的管理與願景。謝謝全體志工的投入，對大家犧牲奉獻感到欽佩！