文／張名榕, CSM

推動敏捷的那雙手—王洪亮教練
中國知名敏捷顧問公司優普豐，自2007年起致力培訓中國的敏捷人才，為上百間企業提供諮詢服務，客戶涵蓋資訊、金融、製造、汽車、醫藥……等，影響力深遠，旗下教練更各具長才。資深教練王洪亮出身軟體工程師，精通英日語，熟知推廣敏捷所需的軟硬技能，《專案經理》雜誌特別邀請王教練，與讀者分享精彩的輔導案例。

精通程式設計與人際溝通技巧，使王洪亮在中國敏捷社團中占有一席之地，2013年成為敏捷教練之前，他是一名傑出的軟體工程師，但很少人知道，他大學時期讀的是飛機熱力學，軟體開發與編寫程式的技能竟全靠「自學」而成，「學電腦是興趣，我想變成軟體高手，興趣驅動是非常強大的引擎，對知識的渴求會讓人努力克服困難。」王洪亮笑著說。

他國中時期專修日語，大學畢業順理成章進入日本外商，負責軟體開發，工作數年後因緣際會接觸敏捷，他形容猶如找到職場的聖經，帶來諸多啟發，他試著在公司推廣敏捷，卻屢遭阻礙，「我當時只是專案經理，影響力不夠大，企業不能提供環境沒關係，我們要自己創造環境，自己去尋找敏捷的學習機會。」王洪亮積極地說。

2013年是王洪亮職涯的轉捩點，他在優普豐創辦人李國彪邀請下加入公司，系統化地學習CSM、CSPO，將過往開發軟體的知識、經驗與敏捷相互結合，成為專職培訓與諮詢的敏捷教練，近十年來協助多間大企業進行創新轉型，有效增加企業的全球影響力，正向回饋使他獲得滿滿的成就感，更堅定推廣企業敏捷的決心。

可視化需求分析，清晰需求找出痛點
輔導案例過程中，王洪亮察覺不少企業都有相同的痛點，就是開發軟體時「需求不清晰」。當商業分析師(Business Analyst, BA)向客戶取得業務需求(Business Requirements)後，他必須描述給開發團隊，過往都是用文字描述邏輯，不僅不易讀、不易維護，遇到變更時也很難釐清過往的邏輯，新邏輯更不好設計，引發一連串的問題，最終導致軟體品質不佳。

他於是著手整理一套體系，底層是原則與思維模式，上層則是流程、方法、模板……等一系列的工具，發展出獨特的「可視化需求分析」體系，利用簡易的圖表與少量的文字，去編輯、表達需求，讓商業分析師用最簡明扼要的方式與開發團隊或專案團隊溝通，更輕鬆、更準確地達到共識。

透過可視化需求分析，改善企業的七大問題：
一、一頁紙需求問題：協助商業分析師利用五個步驟，將需求整理清楚。
二、需求變更問題：當需求變更時，提出應對的一系列解決方案。
三、需求價值模糊問題：將業務價值分門別類描述，理解客戶需要的是優化、技術改造、或是提升業績……等，圍繞問題核心設計產品。
四、實現和預期不一致問題：建立明確的「使用者故事」與客戶溝通，同時減少專業術語，避免過程中訊息遺漏或扭曲。
五、需求檔案管理問題：應用新式檔案管理方法，讓團隊了解過往需求變更的原因脈絡。
六、需求品質標準問題：建立品質標準體系，將描述性形容詞變成具體的模板，明確定義需求品質是否合格。
七、無效澄清會問問題：採取「目標驅動法」，分成事前(Pre)、過程(Process)、事後(Post)三階段設計對應方案，例如：開會前發布資料並對團隊提問，沒有回答就不開會，開會時隨時抽問，會後要求團隊統整心得，避免無效會議。

「可視化需求分析」從專案未啟動，甚至啟動前期就達成「品質內建」，當專案團隊清楚目標，就不用反覆與客戶確認，能縮短專案時程、避免重工，自2019年開始推廣以來，不分產業別，只要是應用於軟體開發，都能成功提升交付(Delivery)的品質與效率，也成為王洪亮輔導企業的最佳利器。

發揮軟體長才，妥善管理利害關係人
王洪亮曾輔導大型股份制銀行進行敏捷轉型，「銀行體系龐大問題也多，他們試著自己運行敏捷，結果變成『形式化』的敏捷，有樣子沒效果，也找不出沒效的原因。」他指出，在此案例中，就是利用「可視化需求分析」找出需改善的痛點，再重新檢測程式的問題，從工程角度改善做法，最終成功達到提升效率的目標。

當時的銀行面臨兩大痛點，首先，開發人員屬於外包團隊，以工時計算工錢，提升效率等於降低收入，該如何說服他們應用敏捷？「第一步要做的就是『同理』，先理解對方的想法，再思考如何與他們溝通。」他指出，中國有個現象叫「35歲危機」，員工到了35歲還沒有具備良好的能力與前途，就很容易遭裁員淘汰，他以此為出發點擬定策略，教導銀行人員如何與外包團隊溝通，做好利害關係人管理。

「現在是敏捷的時代，不學習，不提升工作能力，你未來怎麼和其他人競爭？」王洪亮表示，當外包團隊開始思考學敏捷的好處，就很容易被說服，談話時還要營造放鬆氛圍，請對方喝飲料再聊天，降低防禦心態更容易成功，「IT人長期鑽研邏輯，一個指令一個動作的思維，讓他們很難具備良好的溝通軟技能(Soft skills)，這是敏捷教練必須去加強的。」王洪亮說。

第二個痛點是銀行有很多問題，找不到有效的解決方案，「比如說提款到一半，讀卡機壞掉這類異常流程，過去寫的程式沒有對應的處理辦法，我們就要去找出缺失在哪，重新寫出對應的解決程式。」王洪亮說，具備寫程式能力的他，可以與團隊一起畫出流程，逐一分析每個接點，找出癥結再寫程式解決，發揮硬技能(Hard skills)幫客戶解決問題，軟硬技能相輔相成，使得王洪亮推廣敏捷時不會流於空泛，也容易獲取利害關係人的信任與支持。

善用目標驅動，精進會議效率與品質
王洪亮還發現，銀行雖然有開回顧會議(Retro-spective)，但提出的痛點不是關鍵，解決方案也不是最佳選擇，淪為形式化會議，「過了幾個迭代後，團隊才驚覺在原地踏步，此時難免會有負面想法，認為敏捷沒有任何幫助，只是帶來更多的無效會議。」王洪亮說，為了解決這個困境，他採用可視化需求分析的「目標驅動法」做出改善。

舉例來說，當需求品質不好時，銀行提出的解決方案是「加強需求品質」，但加強、提升、改進都是空泛的口號，他要求團隊改為安裝、實施、替換……等可落實的行動性用詞，才能在新的迭代中應用具體方法解決問題。他也鼓勵員工勇於發言，要求每個人在便利貼寫五個問題，分門別類整理後，意見最多的優先解決，「過去都以主管的意見優先，員工被忽視，久而久之，大家都不提意見，透過敏捷的便利貼法改變行為模式，就會收到良好效果。」王洪亮說。

王洪亮透露，推動敏捷時，他不會急著說服高階主管相信，而是帶領團隊腳踏實地做事，當主管看見成效時，自然會找他交流，甚至願意培養內部敏捷教練，敏捷也隨之潛移默化，由上而下帶領企業逐漸精進，當公司的品質與效率變好，員工心理安全感提升，長期維持高昂的士氣，敏捷必將成功內化為企業的組織文化。