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築夢!在敏捷的道路上,先行者踏浪而行!造局!台灣第一位CST周龍鴻的敏捷大業!
2024/6/1 作家:專案經理雜誌
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文/季平, PMP

1963年8月28日,馬丁‧路德‧金恩(Martin Luther King Jr.)發表最撼動人心的演講《我有一個夢想(I Have a Dream)》,成為美國史上三大文獻之一,也促使美國國會於1964年通過《民權法案》。他是為種族和諧發聲的「先行者」,為夢想努力前行。台灣有一群敏捷(Agile)先行者,致力於培養敏捷人才、推動企業導入敏捷手法,以便在快速變遷的VUCA時代改變工作方法,提高永續競爭力,其中,長宏專案管理顧問有限公司董事長周龍鴻讓人印象深刻,他花了十年時間圓一個CST(Certified Scrum Trainer)夢,成為CST後仍持續造夢,為敏捷大業奮戰不懈。

敏捷先行者的使命:
面對VUCA、勇於創新
他的逐夢故事要從2014年說起。當時,已經是亞洲首位計畫管理師(PgMP)的周龍鴻第一次接觸到Scrum,沉浸多年瀑布式(Waterfall)管理方法的他已經看出,成功的專案經理必須具備敏捷思維才能更好地率領團隊完成增量交付的工作任務,Scrum將是符合時代潮流的新工作方式,於是一頭栽進敏捷的世界,很快取得CSM(Certified Scrum Master)認證。熱愛挑戰的他花了五年時間參與各類專案及產品開發,探索不同領域的Scrum應用,腦中不斷思考著如何將Scrum應用到非IT領域,甚至領導一群志工以Scrum管理模式推動國家標準的制定;帶領志工翻譯各類專案管理經典著作,如:《專案管理知識體系指南》第六版及第七版。

大大小小的實務經驗迅速使他成長,也逐步領略Scrum在各種情境中的有效性。他認為,公私營部門、IT或非IT產業都能透過Scrum管理模式,協助企業找到競爭力、強化決策與策略制定能力,以及落實政策執行。

之後,他開始踏上教學之路,為取得CST(Certified Scrum Trainer)資格而努力。CST是美國Scrum Alliance頒發的頂級認證,是Scrum認證的最高階敏捷培訓師,可以協助他人了解Scrum原則與價值觀,透過Scrum和其他敏捷方法創造有效協作的工作環境。經過五年的努力與累積,周龍鴻通過CST的四項資格要求:對國際敏捷團體具有重要貢獻、完成十梯次以上的CSM共同培訓、通過書面審查及面試模擬(包含教學示範、面談及回顧等流程),終於在2023年5月5日於美國波特蘭通過CST面試,成為台灣第一位,也是目前唯一一位CST。

先行者多半做的是開創新局、勇於創新之舉,需要承擔未知的變數與挑戰,在「無前例可循」的情況下披荊斬棘,憑藉的是熱情、信心、勇氣,以及勇於承擔、負責任的態度。從2014年第一次接觸Scrum到2023年取得CST認證,周龍鴻走了一個十年,其中的艱辛如人飲水,支撐他的是心中那股先行者迎難而上的勇氣與決心,他認為,取得CST認證是他個人職涯的里程碑,「但是,成為CST不是我個人旅程的終點,而是更大責任的開始。能力越大,責任越大。」於是,取得CST認證後他便發下宏願,致力於推動台灣Scrum認證人才的培訓計畫。

台灣的敏捷種子
從CEOCST培訓開始!
身為長宏專案管理顧問有限公司CEO的他深切體會到,台灣仍有不少企業尚未導入Scrum,或以為Scrum只適用於IT產業,又或者習於傳統的瀑布式管理手法而與Scrum擦身而過,殊為可惜。他發下宏願,希望能在十年內協助100家非IT企業成功導入Scrum,作法是培訓100位CEO成為CSM(Certified Scrum Master),包含企業領導者、政府高級官員及學界領導者,「這些CEO就是最好的敏捷實踐者,而且是支持公司推動、導入敏捷的重要管理階層,他們也是最佳造局者。」後來因為迴響熱烈,周龍鴻將培訓人數提高為200人。

身為CEO CSM的周龍鴻本身就是一位「造局者」,下一個十年培養更多敏捷造局者更是他的志業,如果將這個志業視為Scrum產品專案,除了第一個產品目標:培訓200名CEO CSM成為有影響力的敏捷種子,他的第二個產品目標是為台灣培育1,000位CSM,擴大敏捷的影響力,造福更多企業;第三個產品目標則是培育1,000位具有高競爭力的SM(Scrum Master)。提到夢想就充滿熱情的周龍鴻坦言,一如他的十年CST之路,「這是一條充滿挑戰的崎嶇彎路,但我相信只要擁有堅定的信念和努力不懈,一定能夠達成目標。我也深信,台灣敏捷在持續推動之下,將會帶來全新的生態改變。」

I Have a Dream,
周龍鴻的下一個十年大計!
從2023年5月取得CST認證迄今,一年時間內周龍鴻已經培訓近200名CEO成為CSM,這個速度遠比當初發願二年內培訓100名CEO CSM的時間更短!而身為CEO CSM,他更能深切體會CEO對於推動Scrum的助力有多大。他指出,CEO需要積極為團隊打造充滿激勵、容許嘗試與錯誤,而且鼓勵團隊合作的工作環境,「所以CEO不該只是冷冰冰的策略制定者,應該是能賦予團隊權力並隨時提供支援的領導者,更是公司敏捷轉型的主要推動者!」最初的100位CEO培訓過程中,他坦言,似乎並未感受到太多影響力與變化,但在培訓100位CEO後,他看到了改變。首先,這些CEO會開始推薦他們的朋友和同事參加CSM課程;其次,因為正確理解Scrum,所以他們回到公司後開始推動「正確的」Scrum。

「如果CEO真正了解Scrum,對於新趨勢的反應速度將會比別人更快,更會懂得採用短週期增量的開發方式領導團隊完成目標。」周龍鴻說,為了突顯並擴大CEO的重要性與影響力,他在2023年舉辦了首屆「全球十大頂尖敏捷CEO大獎」,提供CEO們一個分享成功經驗、彼此學習的舞台。

今年11月,周龍鴻將以顧問團團長的身分帶領他所培訓的中小企業CEO CSM參與第四屆「區域性敏捷聚會」(RSG TAIPEI)。事實上,他也曾在RSG TAIPEI 2022擔任產品負責人(Product Owner, PO),與多位企業CEO、核心志工共同執行為期三天的活動,該活動全程採用Scrum原理原則,結合OKR方式運作,澈底實踐敏捷精神。值得一提的是,當屆活動吸引了888人與會,創下Scrum Alliance十年來RSG參與人數最多的世界紀錄!RSG是個集深度與廣度於一體的敏捷年度盛會,這次的成功經驗讓他體會到,除了對敏捷有一定了解的參與者,未來還可以廣邀正在摸索敏捷或對敏捷剛剛產生興趣的參與者加入聚會,甚至是「敏捷小白」,讓敏捷更為大眾化與主流化,如此才能吸引更多人敲開敏捷大門。

數據顯示,RSG TAIPEI 2022的IT背景與會者僅占41.2%,其餘橫跨金融保險、教育、醫療保健、交通、貿易、建築、零售、製造、服務業等多元背景,甚至還有在學學生,這些人都是未來的敏捷種子,也讓周龍鴻看到敏捷擴及不同產業領域、觸及更多民眾的可能性。今年的RSG TAIPEI,他邀請了30位不同產業背景的顧問加入,這屆顧問團成員都是上過CSM課程且成功考取敏捷國際證照的CEO,因此,他們在邀請其他人參與聚會時,能夠清楚地解釋及說明什麼是敏捷,而參加RSG TAIPEI 2024的也會是對敏捷感興趣的人,每一位有影響力的CEO都是「造局者」,共同為敏捷造勢。

正確的Scrum文化
才能避免陷入Scrum危機
提到台灣的敏捷進展,周龍鴻觀察,台灣有許多公司已經推行Scrum多年,但是對於Scrum的運用方式卻存在著誤解。例如:有些公司只是每個「月」舉辦一次每日站立會議(Daily Scrum),時間長達「一小時」;又或者為了節省精力與時間而跳過回顧會議(Retrospective)。Retrospective是很重要的反省機制,能夠讓團隊審視及改善錯誤,跳過這個會議實際上等於破壞了Scrum的機制。他期望,隨著越來越多受正規培訓的CEO回到公司,能將「正確的」Scrum架構落實於公司內部。

此外,他觀察到越來越多CEO來自非IT領域。對周龍鴻來說,這是個「好兆頭」,因為如此代表更有機會將Scrum擴大應用於非IT領域上(如:公司決策或硬體開發)。他舉台灣知名電信公司為例,這家公司多年來推動Scrum不遺餘力。有一天,該公司的一名高階主管參加了CSM培訓課程,卻驚訝地發現之前對Scrum的認識竟然有「部分錯誤」,因此,他決定將正確的Scrum知識分享給部門同仁,之後,竟然有七位處長報名參加CSM培訓。周龍鴻笑說,這個例子顯示出高階主管在建立正確Scrum文化中的重要性,這個重要性遠勝過一張證書,「因為一家公司缺乏正確的Scrum文化就會陷入實施Scrum的危機之中。」

Scrum切蛋糕:
三個建議平衡理論與實務
對於已經跨出Scrum步伐的企業如何在理論與實務中取得平衡,不陷入「理論缺實務不切實際,實務缺理論漏洞百出」的兩難之中,周龍鴻提出以下三點建議:
一、參加CEO CSM課程
參加課程的CEO們可以獲得一套企業內訓教材的授權,他們能夠回到公司和員工分享教材或者透過教材培訓員工。
二、鼓勵CEO挑選成功案例
CEO們可以先模仿、實施成功案例,並根據經驗不斷累積方法論或調整作法。
三、善用AI Scrum Master專家
這是周龍鴻率領團隊開發的AI程序,它可以解答許多關於Scrum的問題。如果問題最終還是無法解決,CEO們可以與周龍鴻進行一對一的教練會談,直接針對問題尋找解決方案。

至於非IT產業應該如何導入及運用Scrum架構,讓Scrum真正落地?周龍鴻建議「切蛋糕」。他以半導體設備廠為例說明,只要將大任務分解為處理各個小任務,原本至少需要半年時間完成的設備生產只要一個月內就能完成,「這種Scrum切蛋糕的方法也可以在其他非IT產業中有效地運用。」這真的可行!他笑說,大家熟知的特斯拉(Tesla)電動車正是利用這種「切蛋糕」原理,一到兩週內的研發成果可能相當於其他傳統公司花費2-7年才能達到的成就。特斯拉採用模塊化方法,每個模組都由一個團隊負責開發,這些模組兩週後組合完成時,他們便能推出一個新版本汽車。由此可以看出Scrum導入非IT產業具有何等潛力及效益。

此外,他也觀察到,採用較為傳統的功能式組織架構,有時可能無法充分發揮團隊協作力,出現「穀倉效應(The Silo Effect)」。周龍鴻進一步說明,部門間出現的隔離現象稱之為「穀倉效應」,也就是各單位之間各彈各的調,各有想法,以至於跨組織或跨部門溝通無法提升協作力,面對這樣的問題,他提出的建議是整合「跨職能」小組,比方原來各自為政的2個小組整併為1個跨職能小組,「這麼做的好處是可以同步訊息,而且有助內部溝通及分工。」

造局者:
踏敏捷的浪,造敏捷的勢!
面對下一個十年願景,周龍鴻認為有不少挑戰,但他充滿期待,也有信心可以克服挑戰,因為他深信「有願就有力,願有多大,力量就有多大」,他也衷心希望未來有更多CEO可以成為接棒的「造局者」,將真正的敏捷精神與正確的Scrum作法擴及各行各業,在台灣的敏捷道路上持續發揮影響力。

敏捷先鋒,領航未來

《專案經理》雜誌近年來也持續關注敏捷,企業要真正實現擁抱變化、保持組織韌性,就必須從「頭—領導者」開始。因此,本期我們選擇了從上而下...
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