文／季平

2024年「全球頂尖敏捷CEO大獎」於九月底揭曉，14位得獎者在10位評審的嚴格評分下脫穎而出，輝瑞大藥廠(PFIZER)台灣區總裁葉素秋是第一名的CEO典範，從45位投獎人脫穎而出。從科技業踏入製藥業的她如何帶領團隊實踐敏捷，又是如何透過敏捷力讓自己及團隊不斷精進，協助國際藥廠迎接後疫情時代？

從心出發培養硬底子，勇於挑戰極限！
接下輝瑞台灣區總裁的那年正巧COVID-19疫情爆發，也是在那一年，葉素秋接觸到敏捷。多次使用及驗證下，她越發認同敏捷手法，不僅將敏捷帶入組織與團隊，也帶著管理階層同仁完成各種不可能的組織任務。她笑說：「參加CEO大獎的主要目的不在獲獎，而是在記錄我的敏捷歷程。」她以「敏捷園丁」形容自己，在2022年取得CSM後便與同仁共塑敏捷企業文化，對外則與不同的利害關係人分享敏捷價值，希望播下更多「敏捷種子」，讓更多人了解敏捷價值，透過敏捷改變自己及企業團隊，也希望影響更多利益相關者，讓美好的果實滿園盛開，豐富我們的社會！

身為前IT業的財務長，葉素秋深知敏捷與科技業的「速配」程度，但是，導入敏捷是否適用於傳統製藥業的組織文化、組織接受程度、人員協作方式的衝擊，如何讓「敏捷精神」融入「輝瑞精神」，成為企業、團隊、客戶及所有利害關係人認同的「共好」價值，是身為CEO的她必須審慎思考及克服的問題。

舉例來說，專案運作過程中如何落實敏捷的三大支柱：透明(Transparency)、檢查(Inspection)與適應(Adaptation)

掌握專案過程、方向並且迅速反應調整，將錯誤最小化，或者如何導入敏捷「3355」（三角色、三工件、五事件、五價值觀）以便順利推動不同專案，在疫情最為嚴峻的那三年中，尤其考驗領導者的智慧。葉素秋的因應之道是「靈活調整」，比方五分鐘的站立會議不見得每天召開，可能數天一會，也可能一天數會。她印象最深刻的是將敏捷五大價值觀CCFOR導入企業文化中。CCFOR分別代表勇敢(Courage)、承諾(Commitment)、專注(Focus)、開放(Openness)與尊重(Respect)。她笑說：「我們的做法是顛覆CCFOR。」

比方輝瑞人對勇敢(Courage)的解讀是「有勇氣說出自己的想法 」（潛台詞是我想的跟你不一樣）、「有勇氣挑戰常規」（潛台詞是過去這樣做不代表以後也只能這樣做）、「勇於挑戰公司賦予的責任」（潛台詞是甚至高於公司預期）。

她認為，當勇敢(Courage)與公司企業文化相結合後，可以開展更多不同的行為，進一步內化成獨特的企業價值觀，作法則是透過不同溝通大會的召開，向全體員工詳細說明「企業希望員工展現的勇敢(Courage)包含哪些面向」。敏捷最大的問題在於「如何與企業文化相互融合」，透過不斷的溝通與聚焦，葉素秋播下更多敏捷種子，讓敏捷開花結果。

那一次的驗收，大家都哭了!
最為人所津津樂道的成功案例就是她帶領公司團隊歷經37天拼搏，動員11個部門、七個組織層級完成的「光速計畫」，創造另一種世界級的醫療奇蹟。

時間回到2022年，新冠疫情嚴峻，總部成功研發出對抗新冠的口服抗病毒藥物，各國政府無不希望能在最短時間得到藥品以協助救治病人，「當時我們接到的任務是分秒必爭，務必在農曆年前將藥品引進到台灣，因為疫情高峰期可能每天會有400～500人死亡。」回憶當年，葉素秋仍覺驚心動魄。面對敏捷自組織的專案運作模式，有些主管沒有安全感，過程中只有15天的時間跟全世界搶原物料、搶工廠，包專機讓原料順利抵台，身為CSM與CEO的她化身電影《穿著Prada的惡魔》中的高壓老闆，緊盯團隊成員及專案執行進度。

救人的使命感促使敏捷力瞬間爆發，產生無比綜效，也因為敏捷精神與台灣輝瑞精神不謀而合，在理念與想法一致、使命感催生敏捷力的良性循環下，加上找到對的人、導入靈活的敏捷手法，最後結果一如她的勝利心法「從心出發培養硬底子，勇於挑戰極限」，葉素秋硬是帶領團隊完成這項極限挑戰！她認為，這個專案的成功證明了敏捷是可行的，也讓大家看到自己的潛力，對自己這顆「小螺絲釘」能釋放如此能量協助廣大台灣民眾，所有輝瑞人都感到「我輝瑞！我驕傲」。

終身學習、有世界觀的CEO！
不斷累積的敏捷成功案例，讓她更積極推動敏捷。「我是個很有好奇心的人，始終認為領導者的眼光要比團隊看得更深、更廣、更遠、更有世界觀，所以必須是個積極的終身學習者。」她說，所以她總是積極跨領域學習，而疫情改變了商場上的運作及執行方式，數位轉型也改變了眾人的互動模式，在如此的變局中，她也努力學習數位科技，準備迎接AI時代。她溫柔而堅定地說：「不能用舊思維解決未來的問題，這也是我當初積極擁抱敏捷的原因。」

她坦言，一個人的時間與精力有限，有時她也會做出愚蠢的決定，所以需要Bottom-up的管理方式，而領導者應該具有更多包容性，甚至刻意讓自己多花一點時間去接近「願意對她說真話」、「挑戰她的人」，一如唐太宗身邊有敢於直言的魏徵，才會讓領導者的思維更開闊。因此，她努力號召「想讓自己及團隊變更好」的夥伴，從一個人的敏捷成功培訓50位CSM，台灣輝瑞員工數為300人，58人占了超過1/6，其中更包含92%的高階主管，不僅達成擴大敏捷影響力，更是全台灣所有藥廠最高的紀錄。

一般國際大藥廠可能比較習慣瀑布式專案管理，輝瑞當初導入敏捷式專案管理時確實有過磨合期，最後採取折衷方式，維持傳統的金字塔型組織架構，但在金字塔旁邊多了許多不同的敏捷專案架構。當傳統團隊與敏捷團隊相互碰撞後，開始從懷疑害怕的心態中抽離，也變得願意學習敏捷新作法。身為領導者，葉素秋深知不能強行將傳統專案執行者推向敏捷的道路，而是應該讓他們慢慢懂得欣賞並了解敏捷，之後願意「主動」加入。她笑說：「沒有最好的組織架構，只有最好的團隊。一旦這種敏捷共識越來越強烈，團隊慶祝勝利成果的機會變多，領導者就可以帶著組織開快車，大步向前了！」

她相當重視團隊力，在與團隊互動的過程中，身為領導者的她很能融入夥伴們的日常相處，一起抓破頭想辦法突破卡關，專案有階段性成功時，她也會犒賞同仁一起慶功、唱歌、跳舞、乾杯。她鼓勵團隊成員心懷感恩，彼此讚美並坦然溝通，但在願意交出自己的後背給團隊同仁時，她也鼓勵同仁們適時劃出一條「界綫」，讓夥伴了解其他人的立場及思考、作事風格，務必要互相尊重。 若是在工作中礙於層級、立場而有所不便，一定要勇敢說出來，其他同仁可以適時互補出手，唯有溝通順暢，專案才能順利執行下去。面對不確定的未來，更需要敏捷助陣！

「醫療產業正站在一個轉捩點上，AI的出現讓醫療產業出現更多新的可能性，如何善用大數據、用 AI 開發新的治療科技、推展預防醫學、精準醫療、遠距醫療與提昇照護品質，打造以人爲本的台灣醫療體系。我們已經看到更多的小實驗及應用場景，對未來的發展， 我非常樂觀。」所有人都站在這個新舊轉換的十字路口，面對不確定的未來及挑戰，敏捷是極佳的因應良策。

如果用一句話來形容敏捷或Scrum，她認為，好比一個團隊有默契地傳遞橄欖球，目標一致才能達陣得分。她也鼓勵大家終身學習，朝對的方向、找對的夥伴、用對的方法，如此就能持續精進，讓職涯與人生更精彩。