本行現行之消金信貸徵審系統建置於2003年，原系統開發廠商已於2010年歇業，因本行無原始程式碼，維護修改不易，不僅維護成本高，亦有礙市場競爭力；此外本系統所使用之作業系統Windows 2003，微軟已於2015年終止支援(EOS)，並不符合現行金控母公司之資安政策，存在極大資安風險。

本專案於2021年7月起，陸續展開專案規劃、廠商評選與各項前置準備活動，並依系統需求建議書進行招商作業，於2021年底由個金授信管理處起草提案，在凱基銀行董事會的高度支持下，順利通過無擔信貸徵審系統(CI)升級專案預算，由個金授信管理處副總經理層級擔任專案主持人統籌執行，於2022年3月專案正式啟動，並於2023年12月如期、如質、如預算完成。

團隊簡介
公司名稱：凱基銀行(KGI Bank)

公司簡介：
凱基銀行為凱基金控子公司，法人金融、個人金融與金融市場為凱基銀行業務發展之三大支柱。凱基銀行聚焦發展金融科技運用，打造以客戶體驗為中心之端對端數位服務整合方案，並以誠信及專業服務成為最值得客戶信賴及推薦的銀行。

專案介紹
專案名稱：
無擔信貸徵審系統(CI)升級專案(Credit Initiation System Upgrade Project)

專案團隊介紹：
本專案團隊組成係由個金授信管理處二位主管（協理層級）及資訊處一位主管（協理層級）共同擔任專案經理，成員包含六個處級單位、27名同仁，並以負責無擔信用貸款徵審作業流程的個金授信管理處二位主管（副總層級）為首領導本專案。

專案目標：
1. 風險控管：適用最新Windows版本，解決資安風險
2. 支持銷售及市占成長：個人信貸授信總餘額市占排名Top 10
3. 流程優化：Turn Around Time(TAT)減少10%

專案人數：
27人

專案起訖時間：
2022/3/9～2023/12/30

本專案成員橫跨六個處級單位，周邊外圍關聯系統多達20多個，由個金授信管理處二位主管（協理層級）及資訊處一位主管（協理層級）共同擔任專案經理，並以負責無擔信用貸款徵審作業流程的個金授信管理處主管（副總層級）為本專案的主要領導人，同時設立專案辦公室(PMO)，督導和指揮內、外部運作，建立由上至下的溝通渠道，使本專案有相當完善的協調與溝通管道。

專案團隊採KPI績效導向、高度自律、透明溝通、迅速決策之管理方式，藉以建立自組織文化，為了達成專案與利害關係人有效資訊交換的需求，並確保能適時且適當地將專案資訊產生、蒐集、發布、儲存、檢索。在所有團隊成員共同發揮領導力的基礎下，本專案的團隊管理與領導機制，依利害關係人不同的需求，採用「推式溝通」及「互動式」溝通模型，並透過定期會議向各層級利害關係人 （如：金控風控長、商銀總經理、專案指導委員會……）進行專案報告，同時訂定階段性年度KPI以利確認目標達成狀況，在精實與自律的專案管理模式與機制運作下，讓本專案從眾多參賽團隊中脫穎而出，獲得中型專案類最高榮譽的標竿專案獎(DPA)殊榮。

本專案的生命週期主要採行「混合式 (Hybrid)」，亦即專案過程則採「瀑布式(Waterfall)」，軟體設計、開發採「調適式(Agile)」彼此搭配，並依循國際專案管理學會（以下簡稱PMI）的《〖PMBOK® Guide》第七版方法論進行專案管理。由於本專案是無擔信貸徵審系統的整體汰舊換新，涉及超過20個周邊系統與超過300支的電文串接，因此專案生命週期時間表和目的相當嚴格，故採用較重視規劃階段完整性和準確性的瀑布式方法。而在軟體設計開發的階段，為了快速回應每個衝刺期間(Sprint)彙編的所學知識和決策，採取流暢度和適應度較高的敏捷式方法，將系統開發時程拆分為12個Sprint進行衝刺。此外，由於整體專案規劃時程長達22個月，為了能保有市場競爭力與業務彈性，團隊成員也必須保有敏捷的思維(Mindset)，以利回應不斷變化的外在商業環境。

本專案採用多項測量指標監督執行工作，主要採用實獲值管理(Earned Value Management, EVM)監控專案進度及績效狀況。EVM是一種整合範疇、時程、成本的績效衡量方法，同時輔以時程績效指標(Schedule Performance Index, SPI=EV/PV)，以及成本績效指標(Cost Performance Index, CPI= EV/AC)來衡量專案進度及專案成本。專案團隊將SPI及CPI的變異比例區間設定在0.95～1.05之間，若脫離此區間表示專案在進度、成本已偏離理想計畫值，PMO必須採取應變措施。

除此之外，專案也利用實獲值比率(Earned Value, EV)來觀察、衡量每一個里程碑(Milestone)所達成的狀況（如下圖），藉由此曲線即可觀察出EV成長是否趨緩。

專案進行過程中，團隊與外部廠商共進行了30場業務梳理會議、33場PMO會議、58場UAT（User Acceptance Test，使用者驗收測試，簡稱UAT）溝通會議，並與內部成員共進行了41場討論會議，儘管花了這麼多時間進行溝通，專案期間仍然會出現衝突與認知差異的問題，例如：
一、專案內部成員衝突
1.衝突說明：專案成員過度在意個人KPI，對於評分機制不清楚因而產生質疑。
2.處理方式：
(1)PM先進行評分公平性的說明，同時向該成員面對面解釋KPI評核機制。
(2)專案主持人亦親自說明KPI評分機制，並歡迎開放討論。
3.結果：經進一步溝通後，該員最終表示明白並滿意KPI評分結果。

二、外部廠商對需求認知差異衝突
1.衝突說明：因資訊廠商建立之管報功能與使用者的原本預期有差異因而產生爭議。
2.處理方式：請資訊廠商重新評估需求所需之工作時數與其差異。
3.結果：PMO與資訊廠商取得共識，取消不符預期之管報需求，並將差異時數轉換為客製化報表之需求。

回顧專案執行過程，面臨諸多瓶頸及挑戰，考驗著團隊成員專案管理能力，而這些問題都在成員集思廣益與多方持續溝通下迎刃而解，以下為相關經驗分享。
一、SRS交付品質未達預期議題
1.根因及影響分析：訪談會議過於密集，資訊廠商無法依原本規劃分析需求時程提供相關文件。
2.行動方案：召開檢討會議針對差異認知進行溝通，並請資訊廠商調度人力依溝通時程產出文件，另要求安排SRS導讀溝通會議以加速需求者對內容檢視進度。

二、新舊系統轉換在途件處理議題
1.根因及影響分析：因新舊系統轉換，在途件處理方式恐不利於客戶權益，PMO將整體影響評估結果與執行方案，並呈報委員會。
2.行動方案：針對部分系統進行調整，於上線前制定配套措施，取得委員會同意，並協調各單位配合時程，且按照配套措施完成各項程序，以降低系統上線對業務的衝擊與對客戶的影響。

本專案帶來的具體成果
1.資安風險管理：新系統採最新Windows版本，澈底解決舊系統最大痛點，資安合規100%。
2.支持銷售及市占成長：新系統上線後，本行個人信貸授信總餘額全國市占排名進步六名，躍昇至第九名。
3.流程優化：新系統上線後，Turn Around Time(TAT)減少26%。
4.客戶體驗：新系統上線後客戶滿意度NPS（Net Promoter Score，淨推薦分數，簡稱NPS）成長率5%，達90%。
5.SDGs效益：每年用紙減省1.3萬張，有助達到SDGs永續發展的目標。

本專案能順利運行，首要原因是獲得董事會及高層主管們的高度支持，再者因專案成員涵蓋多個部門，具有相關業務知識深度與實務經驗，因此能針對問題快速因應並收斂；此外，專案啟動初期制定明確與階段性KPI，使參與成員能凝聚共識朝共同的目標邁進。PMO亦透過明確監控指標，即時掌握專案最新狀態與重要議題並進行適當調控，使得專案運作更加順暢。
凱基銀行為支持普惠金融、實踐企業與客戶價值，個金事業的長期產品地圖(Product Roadmap)，優先升級目前個人信貸(PL)、個人循環額度信貸(RPL)的徵審系統效能。本專案建立無擔信貸徵審系統(CI)升級專案已如期、如質、如預算的成功上線，不但順利完成徵審系統的底層架構，同時亦可容納多合一產品(PL&RPL)。本專案達成多項組織目標，成功實踐了企業價值！下一步是累積本專案的成功經驗，持續由個金授信管理處PMO主導，依循國際專案管理學會的《〖PMBOK〗 Guide》，進行提升直通式處理(Straight Through Process, STP)的「CI STP專案」，以加速凱基銀行上市時機，同時也呼應SDGs第一項的1.4以及第10項的10.3，以具體落實凱基銀行對於ESG的實踐。

藉由本次標竿專案獎項最高榮譽的肯定，除了檢視組織在專案管理的成熟度外，亦期許專案管理能力能與時俱進、接軌國際專案管理標準，因應世界複雜多變的BANI（Brittleness脆弱性、Anxiety焦慮感、Non-Linear非線性、Incomprehensibility不易理解）時代，以實踐凱基銀行成為創新的貸款專家，持續提升客戶使用體驗，提供安全、便利的金融服務。