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管理有風險的利害關係人
2019/1/29 作家:David Hillson 博士
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利害關係人會給我們的企業和專案帶來風險(至少某些人會),而管理者及其團隊需要對此有所了解,以便採取步驟管控,這種由風險利害關係人所引起的風險。考慮所有「有關係的不確定」,利害關係人會帶來的風險有正面也有負面,所以我們更需要穩健的方法來辨識哪些利害關係人提供了機會,而潛在的威脅可能在哪裡。

基於風險的利害關係人分析,可以協助我們找出有風險的利害關係人。現存的利害關係人分析模型有很多,大部分都考慮兩個維度,例如:權力/關注、權力/影響、影響/衝擊……等。二維模型雖然有用但有其限制,而如果我們考慮以下三個維度,則可能獲得較佳的分析結果:

態度:利害關係人對企業或專案是支持的還是反對的?態度可能是正面的或負面的?所以利害關係人可能是後盾也可能是障礙。

關注:利害關係人對結果的關切程度有多高?他們會主動介入事情的進展嗎?還是只是被動的旁觀?

權力:利害關係人能顯著地影響結果嗎?或他們無法造成影響?

經由這三個維度評估每個利害關係人,我們便可決定他們有多高的風險:

態度可指出利害關係人是機會還是威脅
利害關係人對企業或專案的態度是負面的,若他們想要阻撓進度時就可能造成威脅;有正向態度的則可以協助我們達成目標。

關注決定了利害關係人尋求影響結果的機率
如果利害關係人的關注程度高,他們就很可能會介入並試圖影響事情的演變方向;可能是正向也可能負向;關注高代表機率高,關注低代表機率低。

權力反映出利害關係人對結果可能的衝擊程度
權力小的利害關係人無法對結果有重大影響,但權力大的可以。權力大代表衝擊大,權力小代表衝擊小。

如果我們了解了每個利害關係人的態度、關注以及權力,我們就能決定哪些是最有風險的。

以下是在專案層級上的例子:
考慮一個資深經理對你的專案持正面的態度、對專案的產出非常關切、且其職位又足以影響專案的產出,這個人對專案而言便顯示出是一個重大的機會,我們就應該視其為專案的鼓舞者而主動接觸他,運用其權力幫助專案獲致成功。

想像一個關鍵供應商,認為你的專案會從他們更重要的工作上分走他們的資源,如果他們進而從你的專案抽走資源,會造成你嚴重的問題。他們的負面態度、加上高程度的關注和權力,意味著他們應該被視為專案的重大威脅。

另外一個專案的專案經理是你的朋友,並且知道你有準時交付的壓力,他真的很想幫助你,但他不被允許介入你的專案,雖然他的態度是正面的且高度關注,然而他的權力不大,代表他無法提供任何有助於專案的真正機會。

採用以風險為基礎的利害關係人分析,我們可以辨識出具有最大威脅或可提供最大機會的個人或團體,然後我們可以專注於影響他們,適時地採取標準風險回應策略。我們可以尋求規避由最負面的利害關係人所引起的傷害效應、或保護我們的企業或專案不讓他們介入;我們也可以借重正面利害關係人可用的支持以創造優勢,儘可能取得他們的幫助以協助我們達成目標。許多利害關係人是有風險的,但如果我們可以辨識他們並適切行動,我們就可以有最大的成功機會。

識別風險小工具
識別風險的技術有很多種,有技巧的召集人可以使得它們更有效。
風險召集人主要採取的風格:
1. 指揮型(召集人從最前端開始控制工作坊的進行)
2. 協作型(召集人與團隊如夥伴關係般一起工作)
3. 支持型(團隊主導工作坊進行,召集人於必要時給予諮詢與指導)。

腦力激盪
這種技術需要強勢的指揮型召集人,以利於建立並強化基本規則、管理團隊的動態、鼓勵較沈默的成員做出貢獻、疏導具主導性的成員、防止分歧與發散、按照預定時程、獲得有共識的結果、以及適時地記錄識別出的風險。
假 設前提與限制分析
對假設前提與限制,檢視其是否為潛在的風險來源,需要一個有規範且結構化的方法,這最好由指揮型的推動風格來支持,每個前提假設或限制需從兩個方向來檢驗它的穩定性與敏感性,而被評估為不穩定且敏感的那些則要被轉換成風險的陳述,召集人需要使團隊保持專注在遵循分析程序,以確保產出的品質。

SWOT分析
這個技術需要團隊從組織內已知的事實(優勢與劣勢)開始,然後用這些事實為基礎考慮其可能帶來的機會或威脅,由於基礎資訊來自團隊,召集人需要以協作的風格跟團隊一起工作,利用他們的知識與經驗來將優勢轉換為機會,並探究弱點之威脅所在。

影響圖
當團隊建立描述關鍵關聯與相依性的影響圖以決定最大不確定性之所在時,協作型風格是一種好的工作方式,團隊成員帶進狀況特徵與參數的細節知識,召集人則具有將這些資訊結構化後轉成影響圖的知識,這個技術僅能在召集人與團隊依賴彼此共同工作下才行得通。
德菲群組
當需要被認可的領域專家知識作為投入時,召集人應該採取支持型風格,提供一種中立的途徑使相關主題的專家們能在不受挑戰或影響的情況下提供貢獻。

應記取教訓的反省
回顧過去類似經驗可以反映出這次可能有關的風險,應記取的教訓通常儲存於檔案或知識庫中,這些應該要被檢視以決定過去曾識別出的風險,這次是必須被應用、有可能被應用、還是無須考慮。這需要同時擁有過去狀況與現況的細節知識,而這不太可能是風險召集人所能擁有,因此需要支持型的推動風格,以促進團隊執行一個應記取教訓的反省。

經由採取其推動風格以配合風險識別技術,風險召集人可確保在工作中有效地識別出風險,並對管理那些風險提供了一個穩固的基礎。

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David Hillson 博士
David Hillson博士是一位國際知名的風險管理專家及專業顧問,也是著名的「風險醫師」。他撰寫大量風險的文章,定期在Risk Doctor的部落格發表,其中包括12本主要書籍和100多篇專業論文。另擁有RiskDoctorVideo YouTube頻道,目前有1萬多名訂閱者。David Hillson長年奔走於60多國,為各類風險疑難雜症提供諮詢與教育訓練,曾接受他診斷的機構和產業包括營建、電信、醫藥、大眾運輸、快速消費物品、能源、科技業、國防與政府單位,幾10年來,在風險管理方面也獲得了許多獎項殊榮。
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