OKR的發展，是由目標管理(MBO，Management By Objectives)理論演變而來，並做為目前全球最流行的管理框架之一，適用於企業、團隊和個人的目標管理方法。同時，OKR還是溝通工具和授權工具。

人類對於管理的追求一直都在精進，從最早的農耕時代開始，由於工作非常簡單，所以不需要太多的步驟。這個時候的管理基本上還處於一窮二白的階段。隨著時代進步，進入工業時代後，許多工作逐漸複雜化，並有著大量繁雜的步驟，所以泰勒的《科學管理》出現了，管理進入了1.0階段，且出現了流程、層級等。工作基本以上級命令，下級執行為主。

著到了電氣時代，工作不再以體力勞動為主，隨著腦力勞動的比例增加，工作複雜度增大，彼得(Peter Ferdinand Drucker)於1954年提出了《目標管理》，管理進入了2.0階段，目標管理以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，從而使組織和個人取得最佳業績。這個階段，對人的關注度有了比較高的提升，管理上也出現了KPI、BSC等管理工具。
隨著電腦和智慧手機的發展、資訊的流動加速、世界的不確定性、複雜性急劇增加，越來越多的混沌情況出現，管理進入了3.0階段，敏捷隨之出現；敏捷最早以敏捷開發出現在軟體行業，現在已經從開發擴展到整個組織，從IT行業擴展到了很多不同的行業。從根本上講，進入到管理3.0時代，傳統的左腦驅動的邏輯思維，會逐漸被右腦驅動的創新成長型思維替代。

OKR是源自管理2.0的工具，但是卻非常適合管理3.0的場景，OKR來源於英特爾公司的創始人安迪·格魯夫(Andy Grove)在1971年啟動的iMBOs管理方法（英特爾公司的目標管理系統），並由OKR傳道士約翰·杜爾(John Doerr)命名為OKR。後來，他做為Google的投資人，在1999年將OKR介紹給Google的兩位創始人，並被兩位創始人引入到Google使用，並一直持續使用至今。借助Google的成功，OKR後續被很多著名企業學習使用，包括IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale等，也被很多創業團隊做為管理框架使用，並都有很好的效果。

OKR在VUCA時代中發揮出巨大的威力
通過向組織內成員強化使命、願景以及展示更宏偉的發展藍圖，並借助跨業務和跨團隊間的密切溝通和交互過程，可以說明組織繞著一個共同目標而努力。對使命和願景的信念，以及未來可期的宏偉藍圖，可以讓各團隊更加的顧全大局和更加的融合，從而調整優先順序和組織保持一致。所謂VUCA即：

˙Volatility（易變性）是變化的本質和動力，也是由變化驅使和催化產生的
˙Uncertainty（不確定性）缺少預見性，缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識
˙Complexity（複雜性）企業為各種力量，各種因素，各種事情所困擾
˙Ambiguity（模糊性）對現實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關係的混雜

挑戰自我極限，設定自己的OKR
OKR是Objectives and Key Results的縮寫，某些時候你也可以看到OKRs的縮寫，中文名稱為目標和關鍵結果，OKR主要關注於目標（簡稱為O）和關鍵結果（簡稱為KR或者KRs）。OKR歡迎設定具有野心和困難度的目標，鼓勵所有員工不斷挑戰極限，從而追求更大的成就。
提倡目標自下向上制定，由員工結合公司目標和上級的目標自發制定工作目標；同時要進行上下左右的對齊，確保工作目標的正確性和完備性；OKR提倡透明，OKR在整個組織內公開，每個人的OKR都是可隨時隨地可以查詢的；同時也提倡OKR績效考核，以保證員工的創新和創意不斷地出現當然具有野心的目標並不是要異想天開，而是具備實現的可能的，是跳起來可以勾到的目標，然後配合關鍵結果就可以看到其如何實現的。OKR要求關鍵結果符合SMART原則，其中可度量，可量化是非常重要的，這使得我們可以不斷的檢視我們和目標的差距，做出目標達成情況的評估。

˙S：Specific，具體的，精確的
˙M：Measurable，可度量的
˙A：Attainable，可實現的
˙R：Relevant，相關的
˙T：Time-bound，有時限的

OKR中的目標，分為承諾型（任務型）和理想型（挑戰型）兩類，每一類都有不同的要求和關注點，後續會進行更近一步的解析。OKR顯性的是兩層的目標–關鍵結果結構，但實際上是目標、關鍵結果、任務的三層結構。我們在使用過程中，不僅要關注目標和關鍵結果，對於任務層級也要關注，確保實現的可行性是非常重要的，避免使用OKR後的放飛狀態出現。