文／張茗喧

「為什麼公司業績不斷下滑？」、「為什麼產品良率難以提升？」、「為什麼留不住人才？」身處企業界多少都會面臨決策難題，美國知名管理顧問公司麥肯錫(McKinsey)2019年4月公布一項調查報告，全球1200多名經理人平均耗費37%工作時間在「決策」上，更驚人的是，有超過半數時間都是徒勞無功的，每位經紀人每年約損失2.5億美元勞動力成本，顯見「決策」對於公司營運扮演著多麼關鍵的角色。

在台灣，「護國神山」台積電的團隊執行力、拆彈能力在業界可是出了名的強大，秘密武器之一就在於其獨有的「8D問題解決法」。台積電為了將這套問題分析與解決方法深植企業DNA，不僅成立相關部門替員工上課、輔導各部門解決問題，還會定期舉辦競賽，讓分析、解決問題成為企業文化的一部分。

前台積電營運效率部門主管彭建文，在台積電深耕10年，擔任內部講師期間閱歷超過500件問題案件、深諳8D問題解決法精髓，離開台積電後，他將這套方法導入產業界，意外發現8D問題解決法涵括的工具、資訊量太大，一般中小企業難以消化運用，他彙整過去顧問經驗並結合中小企業實務面需求，自創「問題分析與決策PJ法」，實際演練後發現不單適用於科技業，金融、航空、零售業都爭相學習，就連小至個人工作遇到的問題，都能靠PJ法尋找解方。

問題分析與決策8步驟 擺脫頭痛醫頭、腳痛醫腳
PJ法和一般決策方法哪裡不同？彭建文解釋，若將一般決策方法比喻成綜合感冒藥，對各種症狀都有效，但效果有限；那麼PJ法更像處方藥，根據症狀找出確切病因並從源頭根治。

坊間多數決策方法僅「問題、原因、對策、標準化」4步驟，相對簡單，但有時候連問題都沒搞清楚就急著解決。相較之下，PJ法共有8個步驟，包括「選定主題及建立團隊」、「描述問題及盤點現況」、「列出、選定及執行暫時防堵措施」、「列出、選定及驗證真因」、「列出、選定及驗證永久對策」、「執行永久對策及確認效果」、「預防再發及建立標準化」、「反思未來及恭賀團隊」，尤其著重於問題分析，先確認「這個問題究竟是不是問題」並將問題分為改善型、目標型、異常型問題，帶入不同思考邏輯，進一步尋找解方。

舉例來說，一家公司想將績效從90分提高到95分，屬於「改善型問題」，必須對問題進行全盤分析才能找出原因及改善的方法；「目標型問題」則有明確目標，必須分析抵達的策略與方式；另外，空難、火車出軌意外或疫情屬於「異常型問題」，與其深究問題為何發生，尋找對策更為關鍵。

先前就曾有一位金控公司主管在PJ法課堂上分享經驗，他轄下共有5位負責販售投資型保單的員工，其中1人去年的業績奇差無比，主管多次找該員工討論原因及改善方法，但狀況始終沒見好轉，因此主管對於這個問題做出的決策，就是資遣這名員工。

彭建文說，他和這名主管重新分析這起事件，首先釐清績效好壞的基準與比較對象，意外發現這名員工前2年業績其實相當好，直到去年突然直線下滑，相較其他4人績效確實較差，「去年發生什麼事」成為此次重要線索。主管介入了解後發現，原來這名員工負責的客戶受疫情影響大，連帶拖累業績，並非他工作不努力，了解實際原因後也決定收回資遣的決策，由此可見，釐清問題發生的原因對最終決策有多麼重要。

跨出有效決策第一步 從「問對問題」開始
有一天，總經理突然邀集跨部門主管開會，希望解決同仁工作壓力太大的問題，所有主管無不一頭霧水，有人提議：「降低上班時數」，有人不解地問：「哪個行業壓力不大？」這時學過PJ法的主管不急著解決問題，而是先反問：「工作壓力大是問題嗎？」、「改善工作壓力大，可以解決什麼問題？」

原來，總經理認為最近公司內部離職率高是工作壓力過大所致，希望藉由減輕同仁壓力，解決離職率高的問題。只不過總經理如何得知工作壓力大是同仁離職的主因呢？總經理的答案竟是：「因為每個人都這樣講！」令眾人跌破眼鏡，進一步詢問總經理口中的「每個人」更驚覺大家都是聽說、推測，毫無佐證資料，這才搞懂總經理真正的目的是「降低離職率」。

如何利用PJ法降低同仁離職率呢？彭建文說，第一步「選定主題及建立團隊」，歷經上述問答，總算知道「如何降低離職率」是此次關鍵問題，接著應思考誰是這個問題中的關鍵人物，譬如：總經理、人資、各部門代表，並且預計花半年解決問題；第二步「描述問題及盤點現況」是相當關鍵的步驟，必須先定義「離職率」，離職率高於幾%算高，任職不到3個月就離職，是否計入離職率計算？

彭建文說，確認離職率定義後，逐一分析離職同仁的年資、性別、學歷、所屬部門、是本地或外地人，資料呈現後再從中尋找線索，一步步聚焦問題。如果超過半數離職員工都是任職不滿3個月的新人，應思考為何留不住新人，是否新人培訓出了問題？如果離開的人集中在特定部門，則要了解這段期間該部門發生什麼問題？

第三步「列出、選定及執行暫時防堵措施」，透過立即性的方式暫時止血，避免問題延燒或擴大，或許可以請總經理向員工信心喊話，振奮員工士氣；第四步「列出、選定及驗證真因」，假設特定部門離職率高屬於「關鍵問題」，必須一一訪談該部門基層員工與主管，假設每個部門都有人離開，則可能是結構性的問題，必須廣泛訪談了解離職原因。

第五步「列出、選定及驗證永久對策」，無論方法是否可行都要擠破頭地想，可以上網查資料、找期刊、諮詢專家意見等，並且逐一刪除不適合的方法，也就是所謂「由發散到收斂」，找出可行對策後務必驗證，比方統整出量化資料或以滿意度調查、問卷作為佐證資料，才能證明這方法真的有效，並讓其他人信服。

第六步「執行永久對策及確認效果」，找出對策透過每次1到3個月的執行週期，檢視問題是否真的不再發生，並且邊做邊調整，萬一問題還是持續發生，則要回到前面的步驟、重新分析評估；第七步「預防再發及建立標準化」，儘管新對策實施3個月都沒問題，也難保未來不會衍生出新的問題，因此不妨廣泛思考有無潛在的問題，盡可能找出最完善的解決方案後，將其納入企業內部考試、考核或教育訓練。

第八步「反思未來及恭賀團隊」，邀集問題決策小組成員共同反省這段期間的貢獻以及優缺點，要是在過程中發現自己的缺點，也應持續學習、改善，例如：有人在解決跨部門溝通問題時，驚覺自己跨部門溝通能力不足，就要持續精進，每年給予自己改善反省的目標。

高效率工作者必學！ 提升決策品質這樣做
現代人生活、工作節奏緊湊，人人都想成為高效率工作者，彭建文傳授實戰秘訣，教你如何提升決策的品質與效率！首先，挑選可行方案時，務必盡可能站在高一階主管的角度，而非自己職位的角度；其次，重要決策不可只由問題決策小組說了算，利害關係人也須全權參與票選；第三，在眾多方案中挑選時，可以根據「成本、可行、效益、副作用、影響性」5大準則排列優先順序，符合越多準則，代表這項決策對公司帶來的價值越高。

彭建文說，所有決策一定有最終目的，假設董事會提出要設立一家分公司，問題決策小組務必先了解這項決策背後的「期待」是什麼，也就是董事會真正在意的點是什麼，例如：地點一定要好、錢不是問題，那麼決策過程中應優先從地點著手，並提供量化資料說明最後決策原因。

做出決策的前一刻，別忘了問問自己4個問題，這個決策真的是最佳決策嗎？這個決策有無標竿學習，還是自己想的？這決策是你自己做的，還是多元主管、同仁一起討論的？決策前是否盡可能多與相關單位溝通？畢竟一項好的決策，若是缺乏好的溝通，最後恐怕還是難以落實。

彭建文也提醒，團隊在分析問題的過程中，難免會走進死胡同、陷入自己看不見的盲點，這時不妨在企業內找個標竿或問題分析解決高手，傾聽他人觀點的同時，也能學習不同思維邏輯。