作者／李君婷, PMP

由於講課工作的關係，近年也接觸到許多各行各業的PM，總在課堂的空檔或者是下課時間，會有幾位PM前來詢問一些在實務上遭遇到的各種疑難雜事。
大部分的PM至今仍身處在一個「有責無權」的現實環境裡，所有這個專案的成敗、問題，都是PM要承擔，可是他可能連想要更換一家不好配合的供應商、或者在專案火燒眉毛的時候，討論一位專案成員排休的權力都沒有，但卻要集跨部門眾人之力，共同完成組織託付的專案目標。

環境的艱難是事實，所以我有五項想和PM朋友們分享的實務心得，希望可以幫助PM朋友們，在複雜艱難的矩陣式工作關係中，能夠盡可能減少障礙：

一、WBS是專案的範疇，別當成專案的全部。
WBS規範了專案過程中的所有交付標的，但別忘了這些交付標的是大家協作產出的階段成果。所以，如何讓團隊順利展開協作，其實更多靠的是專案中的遊戲規則，

比如說：專案內部／外部會議怎麼開？多久一次？誰要報告什麼部分？報告格式長怎樣？每一次的主持人、記錄是誰？如果誰不能來，那麼他必需請代理人誰來參加？或是會議就要延期或取消？
最好在專案初期時，就先約定好之後專案的會議時間，否則等專案開始執行之後，我保證你臨時才想到這件事要約大家開會，不是東缺一個西缺一個，大家都抽不出時間，就是感到反感，因為大多數的團隊會認為，不在一開始約定好的工作內容，就是「多」出來的事。
又比如說：如果團隊接收到或發現不在WBS內的工作需求，該如何處理？

二、和你團隊成員的直屬主管討論重要的共識
尤其是在台灣多半是弱矩陣的環境中，其實專案成員多半還是以自己的直屬主管為主要的報告對象。如果你的專案工作老是被成員Delay，或者常常在你最緊急的時候就是找不到人，其實正是一開始缺少了和他們直屬主管的共識。
你可能需要向他們的直屬主管了解，這些分派到你團隊中的成員，他們手上的工作量如何？你的專案工作在他們工作清單中的優先順序如何？如果他們有請假的需求，也應該需要先知會PM。

三、和你的團隊成員約定
約定「假勤規則」：發生什麼狀況的時候，大家可能要暫時延後休假？哪些人和哪些人盡可能不要一起休假？

約定「代理制度」：專案內的代理人制度要如何運作？誰是誰的當然補位人選？

約定「對外問題的權責共識」：客訴發生的時候，誰是第一線？誰統一處理和回覆？不要到時候訊息大亂，每個人回給客人的都是不一樣的答案，造成更大的麻煩和危機。

約定「內部執行規範權責」：（以軟體舉例）內部的開發或設計規範，要遵照什麼標準？誰有權限可以去調整和異動？不在這個規範當中的事情，由誰來負責拍板和決定 。

約定「資料蒐集和回報規則」：要給客人什麼東西？什麼時機點給？要不要報專案工時？若要，專案工時的分類結構與定義為何？哪些資料不能外流？哪些資料內部和提供給外部必需要是不同版本？
哪些類型的資訊可以透過email通知？哪些請盡量用電話或面談搞定？哪些問題「才」需要C.C.（副本）給誰？到哪個層級？或是盡可能不要使用「密件副本」，因為很可能不小心沒發現自己是密件副本的收件者，突然跳出來回信，講了一些不該說的資訊，而造成自殺式的毀滅。

四、如期、如質、如預算並非是專案的目標，比這些更重要的是搞懂專案的限制
之前我有個使命必達的PM同事，他為了要追求如期、如質、如預算的目標，所以在過程中拒絕接受各種客人提出來的變更需求，結果專案果然如期如預算的完成了，但卻慘遭客人不願驗收而退貨，原因是，這個專案做了兩年，許多在第一版就決定的需求，隨著時間的推移，外在的市場和環境都發生了變化，因此，客人提出的變更需求，恰巧是對客人當下最有價值的關鍵，因此當這個需求沒有被實現，自然整個專案就宣告失敗。
現代的專案面臨快速、多變的環境，與其死守如期、如質、如預算，不如在專案開始時，就和利害關係人共識好專案的限制是什麼？也就是你真正必需拚命守護的那一條線，如果是時程，那麼請你務必用別的條件（如：增加成本、協商資源、引用新技術、減少不必要的範疇）來成就它。

五、別把「結果」當成問題來處理
常常有PM問我：「要如何解決專案時間總是不足的問題？」、「我是不是該去上個時間管理的課呢？」
我想說：「專案裡的時間不夠用，可能是很多事情沒有做好，所得到的『結果』，所以或許你要解決的，還不只是時間管理本身，而是前段許多造成時間不夠用的『關鍵問題』」。
這些關鍵問題可能像是什麼呢？

1. 一開始就沒搞清楚專案的目標：老闆要你辦一場展覽是為了要擴大公司的品牌知名度，接觸更多的新客人，你卻以為是為了消化倉庫的庫存。

因此，你自以為的照著自己的方式去做專案，沒過多久老闆跑來罵你一頓說，這根本不是我要的，打掉重練，當然時間就會不足。

2. 忽略了重要的利害關係人：Alex是你專案驗收的重要利害關係人，但沒有直接表態，你就直接忽略他的需求，所以在過程中，就會面臨到各種看起來像「需求變更」的請求，狀況一多，你原本估算的時間就一定不夠用。

3. 其他還有像是：過份樂觀期待團隊一定會如期如質的把工作完成，所以中間沒有加入檢核機制、沒有主動協助他們排除障礙、範疇不夠明確、缺少主動和隨時應變，對利害關係人反饋並協商各種解決方案的工作習慣和能力……

除了「時程不足」，還有「跨部門協作困難」我是不是該加強溝通、「需求變更無法控制」我是不是該加強談判、「團隊士氣低落」我是不是該學如何激勵……其實都是一樣的道理。

如果我們沒有低頭好好檢視一下真正造成這些結果的關鍵原因是什麼，也不曾試圖去調整和改變一些做法，那麼，就只會一直重複掉進相同的坑裡，直到耗盡自己的熱情和心力為止。

穿透矩陣的圍籬、整合眾人的資源、達成組織的託付，其實PM需要的是多種綜合能力的集合，在沒有直接權力下帶領團隊、在資源不足中逢山開路、遇水搭橋，除了必需要紮實的基礎管理知識、產業與領域的經驗，更需要擁有敏銳的人際洞察力，你會知道你的團隊不是故意拖延交付的時間，而是他直屬主管給他的工作順序中你的專案不在其中，所以逼死他也沒用；你會知道團隊不敢承擔責任，是因為他沒有被授權，亂承諾害怕受到責罰；你會知道專案看似麻煩的需求變更，關鍵的還不是需求變更的程序有沒有訂清楚，而是這中間有多少利害關係人管理上的疏漏……

PM之路並不容易，但卻精彩萬分，祝福正在這條路上苦行的大家，都能面向目標，沿途收獲最棒的養分。