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PO與PM角色的思維差異,專責分工讓成效加倍
2022/9/1 作家:專案經理雜誌
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作者/周龍鴻 Roger 博士

根據敏捷服務供應商Digital.ai「企業敏捷狀態年度報告(Annual State of Agile Report)」的統計,企業採用敏捷開發後,88%的受訪者認為他們更有能力因應變化,83%的人提高了生產力,81%認為團隊士氣和動力提高,更有81%加快了產品完成。

釐清思維差異 正視專責分工重要性
近年來,許多企業開始正視傳統瀑布式不再可行,紛紛想轉型使用敏捷工作流程,然而,在瀑布式管理中,多半是由產品經理、產品行銷人員及專案經理共同承擔產品上市的責任,但敏捷則是由PO為產品負責,並引領專案執行,若角色模糊、未能專責專任,反而會造成工作上的窒礙難行,此篇會針對常見且易混淆的角色討論,並且說明分工合作之重要性。

首先在開始敏捷開發前,我們必須先釐清PM與PO的角色與思維差異,傳統的PM還分成兩種,一種是「產品經理」(Product Management),另一種是「專案經理」(Project Management),我們或許知道三個角色工作職責,但不一定理解三者的思維差異,因此以下針對三角色的主要核心思維分項說明:

●產品經理—「探索」:
主要的任務是「探索」,探索競品分析、市場經驗、產品優勢與方向,以「產品思維」為出發點,針對「技術與使用者的縱向考量」,理解客戶需求、創造產品價值。簡單來說,即是從產品的創意發想到不同策略,主導負責一個產品的功能迭代,規劃、確保產品具有商業價值。

●專案經理—「交付」:
工作為對客戶的「交付」,交付資源、時間安排與文件等規劃,思維必須以「掌握時程」為目標,針對「客戶與團隊間的橫向溝通」。最大的任務就是將專案如期且正確的執行,與產品經理注重產品功能的迭代不同,專案經理更在乎交付每個專案的結果,因此需要大量的跨部門溝通促進資源的整合性。簡單來說,即是當產品計畫確認之後,執行與確保產出是滿足要求與時程的角色。

●產品負責人—「兼具『探索』與『交付』」:
「探索」與「交付」都要兼具,必須認知自己是「負責最大化產品的價值和開發團隊的工作」。規劃產品願景與藍圖,清楚地表達產品待辦清單中的項目、進行優先排序,並且確保待辦清單對所有人都是透明且清晰的。優化開發團隊執行工作的價值,以最好的方式實現目標與願景,創造出高商業價值產品。

產品負責人與傳統的產品經理有些不同,因為他們積極並定期與團隊互動,通過與所有利害關係人合作並審查每個Sprint的結果來確定優先級,而不是將決策委託給專案經理。

產品經理與PO的權責在哪?同時存在也能分工合作
產品經理人的角色看似與PO相近,但當我們將這些角色釐清之後會發現,各項專責角色都有其不可取代的重要性,若企業組織中已同時存在產品經理人時,產品負責人通常專注於內部職責—比如按照標準Scrum方法的維護產品待辦清單;產品經理則專注於外部職責—比如市場和客戶研究。因此,知名的產品管理顧問Melissa Perri解釋了兩者的權責關係:「Product Owner is a role you play on a Scrum team. Product Manager is the job.」(產品負責人是您在Scrum團隊中扮演的角色,而產品經理就是這份工作。)

在Scrum中,PO最好是由一人擔任,讓產品資訊能集中、決策必須有效率、而且能對產品完全當責,但某些產品規模較大,其PB(Product Backlog)會細分成更多的Area Backlog,每個Area Backlog可以再找一位Area-PO,讓各個Area-PO對其Area Backlog負責。依據Scaled Agile所述,每位產品經理通常多可支援四位PO,每位PO可負責一至兩個團隊的產品待辦清單。這些,都是幫助組織順暢運作的必要分工,不論如何,我們都必須界定清楚,避免多頭馬車,造成開發困難。

我們以實際案例來剖析這三個角色的分工合作,早在Apple於2001年推出iPod時,產品經理就扮演重要角色。當時的產品經理格雷格.喬瑟(Greg Joswiak),曾提到之所以會推出iPod,是因為發現當時音樂聆聽設備的市場潛力。

格雷格.喬瑟表示,Apple當時替iPod設下了三項目標:第一是便利的攜帶性,僅有200公克的超輕重量;第二是非常容易上手,相較於其他品牌需要長時間適應,iPod使用者的平均學習時間只有一分鐘;第三是歌單同步化的功能,只要將iPod接上擁有iTunes平台的電腦,就可以在十分鐘內將所有歌單轉移到iPod上。

格雷格.喬瑟除了訂出這樣的產品概念,在後續的研發、定價、用戶回饋等環節也都參與其中,這些就是產品經理的職責。

當產品經理設定好需求,就需要研發團隊來實踐目標,在這個明確的「專案範疇」(Scope)內,專案小組便交由專案經理來擔任統籌和領導的角色。為了讓專案能在預定的時間內完成,並且有效控制成本,「時程與成本」(Schedule & Cost)就是專案經理最重要的工作目標,確保專案在預定的時程與成本內完成。

那PO呢?承擔最大化產品的價值和開發團隊的工作,我們就可以稱當時的CEO—史蒂夫‧賈伯斯(Steven Paul Jobs)即為PO,為產品規劃願景與藍圖,維護且使產品待辦清單透明清晰,並讓組織扁平化、團隊溝通順暢,最重要的是「產品成敗的負責人」。

然而,並非所有企業都會將產品經理與專案經理如此細分,也有可能會因為產品的規劃與成熟度不同,調整產品經理與專案經理的職責比例,但不論如何,PO與PM都必須擁有基本心態—耐心與溝通,並且能夠換位思考,才能讓團隊所有人一起成功開發產品。

正視轉型不可不做 卻又不斷碰壁
上述有提到,近年來企業陸續想轉型,但當一般企業想要轉型以敏捷執行開發時,會遇到哪些問題呢?

●團隊缺乏敏捷知識,對未來沒有共識:
公司文化上的轉型困難,成員太過習慣依指令做事,導致轉型時,除了缺乏敏捷知識外,團隊對於組織的願景沒有共識,也不願意開口討論,少了敏捷理念中很重要的資訊透明化、緊密溝通。

●高層不懂敏捷,團隊無法好好組織:
大部分企業高層不懂敏捷,也不願意先做學習,只交給下屬做主導。少了授權,使團隊綁手綁腳,長久下來定會消耗成員的能量,使得開發受阻,成員失去信心。

●表裡不一,表面敏捷實則瀑布:
在表面上落實敏捷中的四個會議,但實際還是存在很多會議、層層報告及各項達成指標,依循著傳統瀑布式流程,讓團隊對於工作方法混亂,並且耗盡力氣面對多餘的會議,使得效率低落。

●校長兼撞鐘,影響團隊無法專注:
傳統企業轉型還有身兼數職的問題,一人分飾多角容易疲於奔命又無法專注,以籃球比賽比喻,教練就是SM,而PM則是場上的大前鋒,試想,如果讓PM兼任SM,如同球員兼教練,這個團隊又怎麼能夠拿下勝利呢?

PO該以身作則 在轉型路上首重心態
轉型敏捷有可能會遇到這麼多的狀況,身為產品負責人的PO又該如何找到痛點,解決問題呢?簡來來說,「核心價值」很重要,與時俱進、堅守讓組織前進的目標,並且與團隊一起學習,打造扁平化組織,才能在導入敏捷時不至於又落入傳統瀑布式的窠臼中,經營之神松下幸之助曾說:「在產品開發前,應先培育連人才」(Develop people before making products.)這無非是PO們在轉型與執行開發時,應重視且加以鞏固的心法!

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