作者／周龍鴻 Roger 博士

根據敏捷服務供應商Digital.ai「企業敏捷狀態年度報告(Annual State of Agile Report)」的統計，企業採用敏捷開發後，88%的受訪者認為他們更有能力因應變化，83%的人提高了生產力，81%認為團隊士氣和動力提高，更有81%加快了產品完成。

釐清思維差異　正視專責分工重要性
近年來，許多企業開始正視傳統瀑布式不再可行，紛紛想轉型使用敏捷工作流程，然而，在瀑布式管理中，多半是由產品經理、產品行銷人員及專案經理共同承擔產品上市的責任，但敏捷則是由PO為產品負責，並引領專案執行，若角色模糊、未能專責專任，反而會造成工作上的窒礙難行，此篇會針對常見且易混淆的角色討論，並且說明分工合作之重要性。

首先在開始敏捷開發前，我們必須先釐清PM與PO的角色與思維差異，傳統的PM還分成兩種，一種是「產品經理」(Product Management)，另一種是「專案經理」(Project Management)，我們或許知道三個角色工作職責，但不一定理解三者的思維差異，因此以下針對三角色的主要核心思維分項說明：

●產品經理—「探索」：
主要的任務是「探索」，探索競品分析、市場經驗、產品優勢與方向，以「產品思維」為出發點，針對「技術與使用者的縱向考量」，理解客戶需求、創造產品價值。簡單來說，即是從產品的創意發想到不同策略，主導負責一個產品的功能迭代，規劃、確保產品具有商業價值。

●專案經理—「交付」：
工作為對客戶的「交付」，交付資源、時間安排與文件等規劃，思維必須以「掌握時程」為目標，針對「客戶與團隊間的橫向溝通」。最大的任務就是將專案如期且正確的執行，與產品經理注重產品功能的迭代不同，專案經理更在乎交付每個專案的結果，因此需要大量的跨部門溝通促進資源的整合性。簡單來說，即是當產品計畫確認之後，執行與確保產出是滿足要求與時程的角色。

●產品負責人—「兼具『探索』與『交付』」：
「探索」與「交付」都要兼具，必須認知自己是「負責最大化產品的價值和開發團隊的工作」。規劃產品願景與藍圖，清楚地表達產品待辦清單中的項目、進行優先排序，並且確保待辦清單對所有人都是透明且清晰的。優化開發團隊執行工作的價值，以最好的方式實現目標與願景，創造出高商業價值產品。

產品負責人與傳統的產品經理有些不同，因為他們積極並定期與團隊互動，通過與所有利害關係人合作並審查每個Sprint的結果來確定優先級，而不是將決策委託給專案經理。

產品經理與PO的權責在哪？同時存在也能分工合作
產品經理人的角色看似與PO相近，但當我們將這些角色釐清之後會發現，各項專責角色都有其不可取代的重要性，若企業組織中已同時存在產品經理人時，產品負責人通常專注於內部職責—比如按照標準Scrum方法的維護產品待辦清單；產品經理則專注於外部職責—比如市場和客戶研究。因此，知名的產品管理顧問Melissa Perri解釋了兩者的權責關係：「Product Owner is a role you play on a Scrum team. Product Manager is the job.」（產品負責人是您在Scrum團隊中扮演的角色，而產品經理就是這份工作。）

在Scrum中，PO最好是由一人擔任，讓產品資訊能集中、決策必須有效率、而且能對產品完全當責，但某些產品規模較大，其PB(Product Backlog)會細分成更多的Area Backlog，每個Area Backlog可以再找一位Area-PO，讓各個Area-PO對其Area Backlog負責。依據Scaled Agile所述，每位產品經理通常多可支援四位PO，每位PO可負責一至兩個團隊的產品待辦清單。這些，都是幫助組織順暢運作的必要分工，不論如何，我們都必須界定清楚，避免多頭馬車，造成開發困難。

我們以實際案例來剖析這三個角色的分工合作，早在Apple於2001年推出iPod時，產品經理就扮演重要角色。當時的產品經理格雷格．喬瑟(Greg Joswiak)，曾提到之所以會推出iPod，是因為發現當時音樂聆聽設備的市場潛力。

格雷格．喬瑟表示，Apple當時替iPod設下了三項目標：第一是便利的攜帶性，僅有200公克的超輕重量；第二是非常容易上手，相較於其他品牌需要長時間適應，iPod使用者的平均學習時間只有一分鐘；第三是歌單同步化的功能，只要將iPod接上擁有iTunes平台的電腦，就可以在十分鐘內將所有歌單轉移到iPod上。

格雷格．喬瑟除了訂出這樣的產品概念，在後續的研發、定價、用戶回饋等環節也都參與其中，這些就是產品經理的職責。

當產品經理設定好需求，就需要研發團隊來實踐目標，在這個明確的「專案範疇」(Scope)內，專案小組便交由專案經理來擔任統籌和領導的角色。為了讓專案能在預定的時間內完成，並且有效控制成本，「時程與成本」(Schedule & Cost)就是專案經理最重要的工作目標，確保專案在預定的時程與成本內完成。

那PO呢？承擔最大化產品的價值和開發團隊的工作，我們就可以稱當時的CEO—史蒂夫‧賈伯斯(Steven Paul Jobs)即為PO，為產品規劃願景與藍圖，維護且使產品待辦清單透明清晰，並讓組織扁平化、團隊溝通順暢，最重要的是「產品成敗的負責人」。

然而，並非所有企業都會將產品經理與專案經理如此細分，也有可能會因為產品的規劃與成熟度不同，調整產品經理與專案經理的職責比例，但不論如何，PO與PM都必須擁有基本心態—耐心與溝通，並且能夠換位思考，才能讓團隊所有人一起成功開發產品。

正視轉型不可不做 卻又不斷碰壁
上述有提到，近年來企業陸續想轉型，但當一般企業想要轉型以敏捷執行開發時，會遇到哪些問題呢？

●團隊缺乏敏捷知識，對未來沒有共識：
公司文化上的轉型困難，成員太過習慣依指令做事，導致轉型時，除了缺乏敏捷知識外，團隊對於組織的願景沒有共識，也不願意開口討論，少了敏捷理念中很重要的資訊透明化、緊密溝通。

●高層不懂敏捷，團隊無法好好組織：
大部分企業高層不懂敏捷，也不願意先做學習，只交給下屬做主導。少了授權，使團隊綁手綁腳，長久下來定會消耗成員的能量，使得開發受阻，成員失去信心。

●表裡不一，表面敏捷實則瀑布：
在表面上落實敏捷中的四個會議，但實際還是存在很多會議、層層報告及各項達成指標，依循著傳統瀑布式流程，讓團隊對於工作方法混亂，並且耗盡力氣面對多餘的會議，使得效率低落。

●校長兼撞鐘，影響團隊無法專注：
傳統企業轉型還有身兼數職的問題，一人分飾多角容易疲於奔命又無法專注，以籃球比賽比喻，教練就是SM，而PM則是場上的大前鋒，試想，如果讓PM兼任SM，如同球員兼教練，這個團隊又怎麼能夠拿下勝利呢？

PO該以身作則 在轉型路上首重心態
轉型敏捷有可能會遇到這麼多的狀況，身為產品負責人的PO又該如何找到痛點，解決問題呢？簡來來說，「核心價值」很重要，與時俱進、堅守讓組織前進的目標，並且與團隊一起學習，打造扁平化組織，才能在導入敏捷時不至於又落入傳統瀑布式的窠臼中，經營之神松下幸之助曾說：「在產品開發前，應先培育連人才」(Develop people before making products.)這無非是PO們在轉型與執行開發時，應重視且加以鞏固的心法！