作者／范育銘

有多次帶領組織敏捷轉型的經驗，擅長於數位化轉型、團隊及組織級敏捷轉型。曾以敏捷教練角色服務於規模大小不同的公司，為了更好傳播敏捷，在敏捷社區多次組織活動以及分享，並與朋友一起創辦了Weagile社區。目前主要關注的領域是透過引導技術在培訓中激發組織和個人，獲得成長以及在工作坊中幫助團隊達成共識、制定目標，順利幫助變革推進。

近幾年變革相關的工作，大致方向分成3個，包含數位化轉型、流程改進及敏捷轉型，其中因為我對敏捷轉型特別感興趣，在敏捷社團舉辦過許多活動與分享，並與不少參與者交流導入敏捷的挑戰。依照過往的經驗發現，在敏捷轉型時有幾個需要的注意事項。在本篇文章中，將重點講解「敏捷轉型前」需要注意的事項。

一、敏捷轉型是來解決業務問題的
第一次體會到這點是在一間銷售型企業導入Scrum的時候，企業主營業務是辦公家具、影印機銷售跟租賃，兩個業務銷售週期都很長（辦公家具及影印機最少5～6年，租賃一般簽約也是1年以上），且因為競爭對手多，若跟客戶交流的頻率較低，很容易讓客戶流失，因此想加強跟老客戶往來的頻率，於是決定提供辦公用品採購場景的解決方案，並於一開始就直接用數位化系統。一開始業務模式都沒成型，雖然大方向有了，但具體客戶需求並不明確，所以業務也沒有具體的想法。

當時我剛接觸敏捷不到1年，但在前公司有使用敏捷且成功的經驗，因此這次在一開始直接導入Scrum，先形成2週的交付節奏，並跟業務方高頻率的對齊需求，過程中陸續解決了許多問題，也提早發現了很多業務沒想到的需求，並做了技術實踐，包含實例化需求、單元測試與結對編程，以達到提高品質、降低重工的成本，也因此發現不少需求問題、做好不同代碼模組間的人員備份，以及形成了響應變化的工作模式，並且有較高品質的交付，業績也在沒有任何行銷花費的情況下，從每個月０營業額提升到300萬營業額，且花不到半年。同時，這次在推行Scrum的期間，幾乎沒遇到其他部門或同事的抗拒。

事後我反思這個過程，成功的經驗是什麼？為什麼業務願意配合我們做一些做法上的改變？難道是我們業務方比較配合？

實際上在導入Scrum的時候並沒有告知老闆或者其他人，對外說的都是要提高回饋速度、擁抱變化，我們實際先從自己改變，把Scrum導入，然後逐漸交付出成果，客戶對我們的交付越來越滿意，解決不少他們的問題，後續再提出一些新要求的時候，對方幾乎是沒有抗拒，還會幫忙想一些好的作法，而不是一開始就說我們要Scrum，所以你們要配合我們，我在社團聽到有些人往往在這裡遇到阻礙，常聽到的是「我們要推XX實踐，但是客戶不配合。」所以，如果你在公司中導入Scrum遇到一些阻礙，可以先思考是不是已經解決客戶的問題，還是將導入Scrum當成子彈，讓他矯正其他人的行為。

二、變革中需要思考你可以調用的資源有哪些？
體會到這點是在我加入另一間公司的數位化部門後，當時該公司股價跌到最低點，並且開始裁員，因為我們公司產品很多是基於數位化提供服務的，公司業務還是得發展，所以我們必須想辦法穩住交付，雖然裁員，部門依然有三、四百人，我們必須要把交付流程給穩住。

我一進去順著之前導入的模式，將工作模式往SAFe靠攏，在這個過程中遇到不少挑戰，主要是不同的角色會對於這個框架有所懷疑或擔心，於是會有各種意見想法，導致有些活動比較難推進。大概持續一個月左右的時間，我們覺得繼續這樣做可能不行，於是重新調整工作模式，組成敏捷轉型委員會，拉了不同角色加入，專案、產品、技術的主管跟他們下面找的一個部屬。當然這些主管是不會做事情的，實際上是由我們的工作小組，做各部門的溝通，然後一起得出結論，最後把這個流程框架給建構出來，我們做的關鍵行為有：
1.把原本的SAFe的專有名詞，換成公司內部容易理解的語言，所以在這些語言理解上的溝通成本就很低，但避免跟原本其他活動的用法一樣，這樣可以讓大家有意識的理解到我們要發生變化。

2.因為團隊成員都是在各個部門裡面，所以在找關鍵角色的時候會相對簡單，知道需要影響誰以及需要拉動誰來做這些事情，並做直接討論，所以溝通效率非常高。

3.根據業務領域分批導入，因為我們原本已經做好了業務領域的劃分，不同的產品由不同交付團隊組成一個大工作組，讓開發的工作安排降低複雜性。在這樣的過程中我們拉動不同的業務領域角色來討論跟分批導入也很方便。

最後公司撐過來了，我們數位化的產品也支撐了公司的關鍵服務，過程中我們的流程體系做了一個很好的支撐，當中有3點是我覺得很關鍵的：
一、關鍵角色對任務跟目的都非常清楚，不是只有專案經理跟負責流程的人。
二、大家都開始依靠著這個工作流程去做事，並不是只有我們部門的人在做事，在跨部門上透過這樣的工作方式來進行溝通。在跨領域的工作，以往會因為某些上游系統的功能有延誤，但是沒有及時對齊好導致下游系統上線受到影響，後面透過一些流程的關鍵節點去對齊工作節奏，降低了很多這種情況。
三、大家會透過這些任務主動的去對齊事情，主動的使用流程機制，並且在一些活動上可以快速的做出決定。

通過這個經驗我更篤定在變革過程中，並不是你需要別人變成什麼，而是我們一起希望變成什麼樣子，如果敏捷轉型的方向轉換成這樣，在轉型過程中會事半功倍，在面對工作方向跟挑戰會完全不一樣，並且會讓你覺得並不是一個人在作戰，而是有人共同前進。這樣可以更好結合自身組織的優勢，發揮更大的影響力，而且很有可能會做出超乎你想像的成果。