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谷底翻身成台灣之光 遠通電收10年打造高績效團隊 總經理張永昌化身陪跑員 打造「全員皆將」組織文化
2023/9/1 作家:專案經理雜誌
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文/李靜, CSM

相信年紀略長的民眾都對高速公路人工收費的黑暗時期不陌生,一張不到10公分長的eTag晶片貼紙,讓收費站前大排長龍的車潮景象走入歷史,也讓台灣成為全世界第一個全面採用國道電子化收費系統(ETC)的國家,用戶滿意度突破90%!

在便捷的背後,遠通電收也曾經歷一段艱辛時光,最初推動車上機(OBU)失敗,一度虧損高達新台幣46億元,毅然決然「砍掉重練」啟動數位轉型。遠通電收在短短10年當中脫胎換骨,不但解決收費問題、屢獲國際指標大獎,更以車主需求為核心發展創新多元服務,甚至將整套系統「出海」至泰國,讓世界看見台灣實力。

谷底翻身的過程中,遠通經歷多次轉型,更打造出「全員皆將」的團隊文化,而幕後關鍵人物正是深耕遠通電收20年的執行董事兼總經理張永昌。他,究竟是如何辦到的?

從悔悟中看見生機 擁抱數位轉型服務全民 
2004年,政府採BOT模式推動國道收費電子化,也就是由民間興建營運,待契約期滿後再由政府回收經營。當時遠東集團在得標後,隨即成立「遠通電收」負責執行這項標案。張永昌回憶,20年前與政府簽訂ETC合約之初,政府無論在目標、需求或KPI方面都十分明確,為了確保穩紮穩打建立全台第一套電子收費系統,遠通團隊採用當時業界主流的「專案管理」,以瀑布式開發手法建置軟硬體系統,透過實戰經驗逐步建構專案管理的紀律能量。

回顧ETC上路爭議不少,無論是一開始要求民眾自付千餘元費用購買「車上機」(OBU),還是後續在計費、扣款等紛爭頻傳,都在社會上引起不小爭議,令遠通電收一度近逼與政府解約的臨界點。就在此時,張永昌突然驚覺:「我們雖然達成政府訂定的目標,卻忽略真正使用者—用路民眾的感受,如何滿足民眾體驗的不足或需求?應該才是遠通電收的服務宗旨。」

為此,遠通團隊澈底悔悟,冒著拚死一搏的決心做出重大改造,將無線射頻技術(RFID)技術導入電子收費系統,展開雙臂擁抱數位科技,致力滿足全台800多萬汽車駕駛在不同情境下的多元需求,讓BOT案走出傳統,與數位科技接軌。張永昌說:「我將這次轉型定義為『進入全民服務的數位轉型』。」

遠通電收服務的車主可不只開車上下班的通勤族,還有卡車、貨車、遊覽車、聯結車……等族群,想靠單一模型滿足所有需求幾乎是不可能的任務。然而,若繼續採用瀑布式開發,等到系統、功能架設完整才推出,市場上恐怕早有類似服務,如此將永遠趕不上使用者需求,只有被淘汰的命運,讓張永昌下定決心跨足「敏捷式開發」。

推動敏捷考驗智慧 他這麼做化阻力為助力 
對大型企業而言,推動敏捷就猶如讓身形壯碩的大象化身輕盈舞者,每位員工都必須重新接納新思維與新工作模式,期間自然也會出現抗拒的情緒,如何化阻力為助力,考驗著營運者的智慧。

「我把敏捷當成一個專案。」張永昌說,面對敏捷,同仁大多毫無概念,因此遠通請來教練團隊培訓種子教師,再由種子教師率領員工召開Daily Scrum、學習運用敏捷工具,「同仁都害怕新的改變,永遠希望用熟悉的方式」,因此許多人在導入敏捷初期都抱持觀望態度,轉型一度卡關。

在張永昌心目中,數位轉型是攸關遠通生死的重要關卡,只能成功、不容失敗。他透過訂定不同KPI賦予團隊新目標、新願景,將每位團隊成員都視為專案經理,讓員工感受自己能做大事、幫公司解決痛點,從中培養具「全責」心態的領袖。他解釋,「全責(Person In Charge)」心態在遠通電收人才培育上扮演重要關鍵,即便今天面對的只是一個單純的Bug,但員工更應思考的是,組織流程是不是出了問題?或解決方案是否真能從根本解決公司的問題?以防類似問題再次出現在其他專案當中。

隨著這樣的員工越來越多,轉型的堅定力量也會在不知不覺間滲透到每位員工內心,讓遠通這艘大船也悄悄駛入數位轉型的航道中,這正是張永昌獨到的領導力,市場的不確定性更讓張永昌體悟「人生必須敏捷」,而這樣的心態也成了團隊通往黃金10年的敲門磚。

事半功倍全靠它! 遠通、遠創績效破表的秘密武器 
成功啟動數位轉型,遠通電收的國道電子收費系統逐漸步上軌道,2017年成立子公司遠創智慧,陸續拓展停車即服務、移動即服務……等創新產品與創新服務,矢言做「沒人做過的事」,不僅開啟台灣ETC產業鏈,更成功將系統建置服務輸出海外。

面對新開創的事業機會,難道遠通還要像開發ETC電子收費系統一樣,花費無數人力、物力、時間,從頭組建系統嗎?張永昌不斷思考如何善用過去累積的經驗與成果,怎麼做才能事半功倍?團隊經分析後發現,他們目標打造的許多新系統,與既有ETC系統功能都有所重疊,只要將這些功能逐一切分,變身一塊塊積木般的模組,就能彈性運用於不同系統。

當團隊決定打造停車場收費系統時,這個系統所需的前端辨識、雲端判案、報表管理……等模組早已建置完成,只需再補上停車場收費系統專用功能,就能完成一個新系統。更棒的是,每打造一個系統,「樂高積木箱」裡的積木就會多出一、兩塊,那麼下次需要重新打造的功能就更少,未來工程團隊開發新系統的效率和速度就會越來越快,而成本則越來越低。每項模組還能再細分成多個小模組,根據客戶需求組合成數位產品,讓效益再翻倍。

只不過,這些新的業務領域往往缺乏明確的市場需求與定義,若採用瀑布式開發,恐耗費大把時間規劃、研發,萬一驗收時成果不如預期,又得花大量時間重新修改。為了改善效率,遠通建立敏捷開發小組,打破傳統以部門為單位的概念,而是由這項專案所需的專業人才或對此專案有興趣的員工組成。

「當今市場,快速才是一切根本。」張永昌說,敏捷開發比瀑布開發省下至少一半的時間,敏捷開發小組也逐步成為遠通與遠創最重要的工作模式,不但讓遠通能夠因應跨領域的複雜問題,即時反應與調整,還能有源源不絕的動能,踏入新的業務領域與海外市場。

敏捷上的敏捷! 獨創SOC制度化解衝突難題 
儘管遠通與遠創的敏捷之路已推行6個年頭,但在張永昌看來「我們永遠都在進步的路上」,一旦有了Scrum目標與方向,每一天對團隊而言都是全新的一課,會細心察覺到客戶體驗不佳,或是看見業者又遇到什麼新的問題,這才是真正的開發維運(DevOps)的過程,透過反覆迭代、優化產品體現遠通電收與遠創智慧企業文化的核心精神。

然而,進行中的專案百百種,如何讓高階主管快速掌握重要專案進度,溝通過程中遇到意見分歧又該由誰定奪?遠通與遠創打造主題式看板,員工每週五下班前會彙整手邊重要、影響力大或客戶影響層面大的議題,一方面讓行政主管們及時掌握公司在國內外推行的重大專案;另一方面,也讓主責的員工知道「我不只是蓋房子,而是蓋神殿」,賦予工作更大價值,為員工職涯成就再記一筆。

正因服務範圍包山包海,遠通和遠創面臨數以千計的問題,團隊在決策溝通上也不免有意見分歧,「服務營運中心(Service Operation Center)」每天蒐集問題、去蕪存菁後提至主管小組,由總經理及高階決策者共同研判哪些是目前的當務之急,進而擬出解決方案,同時釐清目標與分工,讓員工目標一致、化解尷尬衝突,就如同「在敏捷之上的敏捷」。

總經理下場親自「陪跑」 伴員工成長看見價值 
BOT案畢竟有簽約年限,倘若未來重新招標,公司能否再次得標也是未知數。張永昌說,身為公司領導者有必要擔負起訂定目標的重大任務,讓員工不是漫無目的、得過且過,而是找到工作的意義與成就感,看見自我價值。

「團隊文化的塑造是渲染的過程,從一個人逐漸向外擴散,久而久之,一個有活力的團隊就會漸漸成形。」張永昌不但替員工指出「北極星(組織目標)」在哪,同時讓團隊知道「我在這裡能學到什麼」。這些年來,遠通與遠創積極舉辦小學堂、顧問培訓班、腦力健身房,不斷鼓勵同仁成長、成長再成長,每人至少都有兩到三項斜槓專業,幫助公司達成更多業務創新,看得更遠、更廣,他自豪地說:「我們公司是學習型組織,在敏捷環境之下,全員皆將。」

遠通電收公關經理賴建偉說:「在遠通電收當公關,會發現自己越來越『斜槓』,對外界的溝通不只透過媒體,而是要練習換位思考,透過有感的文字直接與民眾溝通,每個人都不只有兩把刷子。」

「我們老闆很願意接納員工的想法,也常親自下場陪跑,經常開會開到一半突然出現,嚇壞眾人。」遠創智慧營運管理部經理方御卉笑說。張永昌不只熱愛跑馬拉松,更樂於當整個組織的「陪跑員」,因為「總經理不是局外人」,透過走動更能了解員工並且隨時隨地把架構梳理清楚。

對他而言,遠通與遠創團隊高績效的精髓,在於獨有的管理邏輯和組織文化,同時善用「專案管理」和「敏捷」等開發工具,唯有如此才能達到目標,更重要的是那股「永不放棄」的熱情與衝勁!

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本期《專案經理》雜誌邀請到多次參與專案管理聖經 PMBOK 翻譯的林汶因老師來解析各項專案績效,並由來自各項領域中的佼佼者,以實務經...
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