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可視化工具釐清需求 彈性應用軟硬技能
2023/9/1 作家:專案經理雜誌
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文/張名榕, CSM

推動敏捷的那雙手—王洪亮教練
中國知名敏捷顧問公司優普豐,自2007年起致力培訓中國的敏捷人才,為上百間企業提供諮詢服務,客戶涵蓋資訊、金融、製造、汽車、醫藥……等,影響力深遠,旗下教練更各具長才。資深教練王洪亮出身軟體工程師,精通英日語,熟知推廣敏捷所需的軟硬技能,《專案經理》雜誌特別邀請王教練,與讀者分享精彩的輔導案例。

精通程式設計與人際溝通技巧,使王洪亮在中國敏捷社團中占有一席之地,2013年成為敏捷教練之前,他是一名傑出的軟體工程師,但很少人知道,他大學時期讀的是飛機熱力學,軟體開發與編寫程式的技能竟全靠「自學」而成,「學電腦是興趣,我想變成軟體高手,興趣驅動是非常強大的引擎,對知識的渴求會讓人努力克服困難。」王洪亮笑著說。

他國中時期專修日語,大學畢業順理成章進入日本外商,負責軟體開發,工作數年後因緣際會接觸敏捷,他形容猶如找到職場的聖經,帶來諸多啟發,他試著在公司推廣敏捷,卻屢遭阻礙,「我當時只是專案經理,影響力不夠大,企業不能提供環境沒關係,我們要自己創造環境,自己去尋找敏捷的學習機會。」王洪亮積極地說。

2013年是王洪亮職涯的轉捩點,他在優普豐創辦人李國彪邀請下加入公司,系統化地學習CSM、CSPO,將過往開發軟體的知識、經驗與敏捷相互結合,成為專職培訓與諮詢的敏捷教練,近十年來協助多間大企業進行創新轉型,有效增加企業的全球影響力,正向回饋使他獲得滿滿的成就感,更堅定推廣企業敏捷的決心。

可視化需求分析,清晰需求找出痛點
輔導案例過程中,王洪亮察覺不少企業都有相同的痛點,就是開發軟體時「需求不清晰」。當商業分析師(Business Analyst, BA)向客戶取得業務需求(Business Requirements)後,他必須描述給開發團隊,過往都是用文字描述邏輯,不僅不易讀、不易維護,遇到變更時也很難釐清過往的邏輯,新邏輯更不好設計,引發一連串的問題,最終導致軟體品質不佳。

他於是著手整理一套體系,底層是原則與思維模式,上層則是流程、方法、模板……等一系列的工具,發展出獨特的「可視化需求分析」體系,利用簡易的圖表與少量的文字,去編輯、表達需求,讓商業分析師用最簡明扼要的方式與開發團隊或專案團隊溝通,更輕鬆、更準確地達到共識。

透過可視化需求分析,改善企業的七大問題:
一、一頁紙需求問題:協助商業分析師利用五個步驟,將需求整理清楚。
二、需求變更問題:當需求變更時,提出應對的一系列解決方案。
三、需求價值模糊問題:將業務價值分門別類描述,理解客戶需要的是優化、技術改造、或是提升業績……等,圍繞問題核心設計產品。
四、實現和預期不一致問題:建立明確的「使用者故事」與客戶溝通,同時減少專業術語,避免過程中訊息遺漏或扭曲。
五、需求檔案管理問題:應用新式檔案管理方法,讓團隊了解過往需求變更的原因脈絡。
六、需求品質標準問題:建立品質標準體系,將描述性形容詞變成具體的模板,明確定義需求品質是否合格。
七、無效澄清會問問題:採取「目標驅動法」,分成事前(Pre)、過程(Process)、事後(Post)三階段設計對應方案,例如:開會前發布資料並對團隊提問,沒有回答就不開會,開會時隨時抽問,會後要求團隊統整心得,避免無效會議。

「可視化需求分析」從專案未啟動,甚至啟動前期就達成「品質內建」,當專案團隊清楚目標,就不用反覆與客戶確認,能縮短專案時程、避免重工,自2019年開始推廣以來,不分產業別,只要是應用於軟體開發,都能成功提升交付(Delivery)的品質與效率,也成為王洪亮輔導企業的最佳利器。

發揮軟體長才,妥善管理利害關係人
王洪亮曾輔導大型股份制銀行進行敏捷轉型,「銀行體系龐大問題也多,他們試著自己運行敏捷,結果變成『形式化』的敏捷,有樣子沒效果,也找不出沒效的原因。」他指出,在此案例中,就是利用「可視化需求分析」找出需改善的痛點,再重新檢測程式的問題,從工程角度改善做法,最終成功達到提升效率的目標。

當時的銀行面臨兩大痛點,首先,開發人員屬於外包團隊,以工時計算工錢,提升效率等於降低收入,該如何說服他們應用敏捷?「第一步要做的就是『同理』,先理解對方的想法,再思考如何與他們溝通。」他指出,中國有個現象叫「35歲危機」,員工到了35歲還沒有具備良好的能力與前途,就很容易遭裁員淘汰,他以此為出發點擬定策略,教導銀行人員如何與外包團隊溝通,做好利害關係人管理。

「現在是敏捷的時代,不學習,不提升工作能力,你未來怎麼和其他人競爭?」王洪亮表示,當外包團隊開始思考學敏捷的好處,就很容易被說服,談話時還要營造放鬆氛圍,請對方喝飲料再聊天,降低防禦心態更容易成功,「IT人長期鑽研邏輯,一個指令一個動作的思維,讓他們很難具備良好的溝通軟技能(Soft skills),這是敏捷教練必須去加強的。」王洪亮說。

第二個痛點是銀行有很多問題,找不到有效的解決方案,「比如說提款到一半,讀卡機壞掉這類異常流程,過去寫的程式沒有對應的處理辦法,我們就要去找出缺失在哪,重新寫出對應的解決程式。」王洪亮說,具備寫程式能力的他,可以與團隊一起畫出流程,逐一分析每個接點,找出癥結再寫程式解決,發揮硬技能(Hard skills)幫客戶解決問題,軟硬技能相輔相成,使得王洪亮推廣敏捷時不會流於空泛,也容易獲取利害關係人的信任與支持。

善用目標驅動,精進會議效率與品質
王洪亮還發現,銀行雖然有開回顧會議(Retro-spective),但提出的痛點不是關鍵,解決方案也不是最佳選擇,淪為形式化會議,「過了幾個迭代後,團隊才驚覺在原地踏步,此時難免會有負面想法,認為敏捷沒有任何幫助,只是帶來更多的無效會議。」王洪亮說,為了解決這個困境,他採用可視化需求分析的「目標驅動法」做出改善。

舉例來說,當需求品質不好時,銀行提出的解決方案是「加強需求品質」,但加強、提升、改進都是空泛的口號,他要求團隊改為安裝、實施、替換……等可落實的行動性用詞,才能在新的迭代中應用具體方法解決問題。他也鼓勵員工勇於發言,要求每個人在便利貼寫五個問題,分門別類整理後,意見最多的優先解決,「過去都以主管的意見優先,員工被忽視,久而久之,大家都不提意見,透過敏捷的便利貼法改變行為模式,就會收到良好效果。」王洪亮說。

王洪亮透露,推動敏捷時,他不會急著說服高階主管相信,而是帶領團隊腳踏實地做事,當主管看見成效時,自然會找他交流,甚至願意培養內部敏捷教練,敏捷也隨之潛移默化,由上而下帶領企業逐漸精進,當公司的品質與效率變好,員工心理安全感提升,長期維持高昂的士氣,敏捷必將成功內化為企業的組織文化。

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本期《專案經理》雜誌邀請到多次參與專案管理聖經 PMBOK 翻譯的林汶因老師來解析各項專案績效,並由來自各項領域中的佼佼者,以實務經...
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