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六大框架化解組織衝突 當敏捷與傳統瀑布式手法相遇
2023/9/1 作家:UPerform優普豐敏捷學院
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作家:UPerform優普豐敏捷學院

你正在以某種身份領導敏捷軟體交付團隊—可能是ScrumMaster、產品負責人或產品經理。你的團隊一直努力與敏捷宣言保持一致,並且你為他們定期建置和發布軟體的能力感到自豪。你深信,由於你的團隊有能力比以前更快地學習、適應快速變化的市場環境,你的產品或服務會變得越來越好。不幸的是,隨著敏捷與公司現狀之間的差異越來越明顯,你的工作也變得越來越具有挑戰性。團隊越敏捷,你就越容易與組織的其他部分產生摩擦。

例如:當產品團隊要求你對年度產品路線圖(Product Roadmap)做出承諾時,你會非常抗拒,因為你看重回應變化而不是遵循計畫;銷售團隊對你的團隊快速轉換的做法很不滿意,因為他們是遵循產品路線圖來完成交易;系統架構師感到被排斥,因為你相信最好的系統架構來自於自組織團隊的共識;其他利害關係人則對於不斷變化的里程碑感到沮喪;高階主管們認為你的團隊無法達成承諾,故要求你提供能滿足開發效能的新專案計畫……等。

你意識到你正在跨越兩個非常不同的世界邊緣,為了適應,你開始以不同的方式來對待兩個不同的群組。針對不同的對象,你的用詞會發生變化—對了解敏捷的工程師們,你會用「故事點(Story points)」或「速度(Velocity)」,對使用瀑布式的專案成員,你會用「專案交付日期」。

當你開始在團隊中使用敏捷原則,並以團隊的估算做為基礎,向開發團隊做出長期的承諾。但面對專案計畫需要變更時,告訴銷售團隊你無法實現那些承諾,此時你與團隊將面臨激烈的衝突。尤其你的團隊採用的工作方法是完全不同於其他人的價值觀、語言和期望之下,誤解、消極的攻擊行為和全面衝突……等差異及負面聲量將會被無限放大。

如果這聽起來很熟悉,那麼你可能正處於衝突地帶—每個組織中敏捷與瀑布相遇的地方。如果不加以控制,衝突情況會變得更加激烈,並威脅到組織的成功,然而有一些策略可能會有所幫助。

方法上的根本差別
組織中的敏捷和非敏捷部分都懷著良好的意圖啟動新的計畫,並一致同意要在規定的時間範圍內達成共同的目標。不幸的是,由於新產品開發的不可預測性,敏捷人員和非敏捷人員都無法找到「確保按時交付」的方法。由於這兩方對於如何應對不可避免日程變化的方法存在根本性的差異,因此產生了衝突地帶。

一方面,敏捷人員遵循敏捷宣言所展示的價值觀和原則。他們堅信環境和技術是不可預測的,所以他們儘量減少計畫活動,並允許透過快速實驗來產生解決方案。當某個里程碑明顯無法達成時,敏捷人員的反應是在約定的日期前,通過推遲價值較低的產品特性,盡可能地解決潛在的產品交付問題。敏捷人員隨時進行內建品質和統合工作,這使得他們可以在任何時候交付已經準備好的價值。他們抵制利用增加人員來加快速度的嘗試,因為他們認為在已經延遲的軟體專案中增加人員,只會造成更大的負擔。

而在另一方面,我們有那些受瀑布式專案管理原則所指導的人。這些人透過控制環境及審查可能的變數來降低風險。他們重視能夠分析和規劃單個最佳解決方案的專業能力。他們認為將工作批次化,並把所有計畫的產品特性都放在專案最後進行統整和測試是效率最高的方法。在這種孤注一擲的方法中,容易導致在最後階段時,以放棄一些特性的方式來回歸整體進度,但通常此做法是較不可取的。因此,瀑布式實踐者會將精力集中在專案中增加人員,以達到加速的目的,或是推遲專案交付日期。

每個組織都必須在衝突地帶中航行
Version One最新的敏捷狀態報告顯示,全球97%的軟體公司採用敏捷方法,其中84%的公司仍處於或低於「仍在成熟」的水準。換句話說,敏捷和瀑布式的混合是一種常態,甚至可以說目前世界上幾乎所有的軟體公司中,都能找到使用方法的衝突地帶。

一個組織實施敏捷的時間長度可以很好地指示出哪裡可能出現衝突。例如:在基層採用敏捷時,幾乎可以保證衝突會很早出現,因為除了工程或研發部門之外,其他部門都還不知道敏捷。即使在成熟的敏捷組織中,衝突也會自然地爆發。例如:當命令和控制型領導被指派與敏捷團隊一起工作,敏捷專案的交付是透過PMO來進行管理,或者組織對外銷售尚不存在的產品或服務時,衝突就會出現。

而高度一致的組織也許可以成功地將衝突從他們的環境中完全消除,但實際上卻會發現衝突存在於他們與客戶或供應商之間,因為專案或產品被期望在規定的時間範圍內,完全按照要求進行交付。

從現實觀點來看,並沒有哪種方法一定比另一種更好,敏捷方法和瀑布式手法都適合解決特定的問題。敏捷適合解決具有高度不可預測性的問題,而瀑布式則剛好相反。敏捷思維和瀑布方法對組織來說都是必要的,但對於該在什麼樣的情況下採用哪種方法的認知卻有所缺乏,甚至有所誤解,導致兩種方法實際帶給組織的價值及效益有限。事實上,贏得這場衝突並不是非得一方支配另一方—敏捷和瀑布式手法都將繼續存在。學會如何平衡這兩種方法,同時在各自的邊界上發展強而有力關係的組織,就能將衝突影響最小化甚至消除衝突地帶。

六大框架化解衝突
這裡有一個六步框架,可以用來重新控制衝突地帶。
一、評估
在你的組織中,衝突地帶存在於哪裡?是垂直存在於組織各層級之間,還是存在於各部門之間?衝突有多嚴重?類似Speed Lee的5級衝突框架可以幫助你確定衝突地帶的嚴重程度。

二、集合
將雙方衝突的觀點集合起來,以便商談和平條約。

三、正常化
讓雙方知道每個組織都有衝突地帶,而衝突是正常的。他們所經歷的衝突是源於他們所擁有的不同技能,對於一個強大的組織來說,這些技能是有價值的且必要的。

四、教育
組織和員工是有韌性的。一旦他們意識到衝突的存在,自然會選擇一種更巧妙的互動方式。包含:
1.讓大家學習這兩種方法的區別。
2.讓雙方開誠佈公地討論彼此的價值觀、信仰和期望。
3.讓雙方找到彼此的價值所在,以及他們可能更喜歡對方的哪些技能。
4.展示衝突所帶來的成本。如果他們能把關注點放在競爭對手身上,而不是放在彼此身上,那他們可以做得有多好?

五、和平談判
為雙方如何溝通制定一個計畫,並將其記錄下來,貼在顯眼的地方做為提醒。它應該包括:
1.一套雙方都會使用的常用詞彙。
2.何時及多久傳遞一次狀態資訊。
3.他們如何表示對於對方方法的尊重。
4.一個協商好要如何應對不可避免變更計畫時的策略。

六、鞏固關係
利用一些支持的手段,如:海報或便利貼,讓人們記住他們想要與對方相處的方式。在你的組織中,瀑布式會在什麼地方與敏捷相遇?衝突有多嚴重?對你的工作有什麼影響?你又會怎麼做呢?

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UPerform優普豐敏捷學院
國際Scrum Alliance聯盟REP及Agile Alliance聯盟企業會員、敏捷運動的推動團隊。創立於2007年,目前是華語地區擁有Scrum聯盟認證體系導師級Scrum認證者CST/CTC最多的機構,此團隊翻譯和撰寫了多本著作。