做為熟悉敏捷的高手，你也許已經發現OKR在很多方面和Scrum都有非常多的理念和做法重合。現在可以拿出一張紙一支筆，嘗試自己做一下分析，有多少是類似的，有多少是有不同的，有什麼可以做融合，然後再看看和我的分析有多少差異。 Scrum的困境 在使用Scrum的時候，我們會經常碰到如下的挑戰嗎？ ˙團隊只聚焦功能和任務，而不關注價值 ˙產品發展和公司戰略脫節 ˙團隊總是忙於緊急的事情，重要的事情優先級很低 ˙團隊對價值認可不直接，需要PO做轉化 ˙產品的結果(Output)難以說明白，只能通過進度的衡量 ˙團隊一直進行開發，團隊的成果(Outcome)難以衡量，取得的效果不明不白 問題來自於哪裡呢？我們看看下圖，核心要回答幾個問題： ˙戰略落地為什麼會是瓶頸？ ˙產品和特性的敏捷解決了什麼問題？ ˙PO的位置在哪裡？ ˙團隊向上看的視角觸達的層級是哪裡？ 大部分團隊都是近視眼，視野都被限制在「產品」和「特性」層面，使得團隊對於業務不熟悉，對戰略不清楚。產品和特性層級的敏捷，只能解決交付問題，提升產品的響應能力，但業務層級的敏捷，非常難達到。大部分的PO，都是產品設計角度出發，但是產品設計師和產品管理者，都很難做到真正的產品擁有者。該如何破局呢？好的PO可遇不可求。使用規模化敏捷框架，看起來能夠觸達，但是很複雜，學習成本和部署成本很高昂。 共同的文化訴求 企業文化是組織的價值觀和行為準則，是企業創始團隊的思維模式和認知模式的濃縮體制。它絕對不是公司貼在牆上的一些標語，文化角的一些口號，其背後隱藏了組織大量的深層假設，管理體系和流程，以及人事關係。OKR和Scrum對企業文化的要求上有很多的一致性，比如價值驅動，透明公開、自下向上、以人為本、精神激勵、內驅為主、信任授權、允許試錯、學習成長等。這個是OKR和Scrum可以融合的基礎。 OKR和Scrum的融合 適應性是OKR系統的核心特徵，OKR做為源自管理2.0時代的工具，卻很好地適應了管理3.0時代的要求，而Scrum的核心特徵也是適應性。在很多行為方式上，OKR和Scrum也有非常多的相似性，比如： ˙OKR和Scrum都需要團隊進行高頻溝通 ˙OKR按週、月、季度來進行計劃和追蹤，Scrum按照迭代來進行，都需要形成節奏 ˙OKR和Scrum都需要進行會議檢討 ˙OKR和Scrum都對優先級有近似偏執的關注 ˙OKR也有精益的影子，比如OKR一般情況下，目標不超過5個，每個目標的KR不超過4個，有沒有看到WIP 從這個角度來看，OKR和Scrum是完全可以融合來使用的： ˙角色融合：OKR教練和敏捷教練、Scrum Master是完全可以融合的； ˙會議／儀式融合：OKR中常用的複盤會，可以和評審會和回顧會進行融合； ˙產出融合：年度OKR，季度OKR的目標可以和Backlog融合； 當然，融合不僅僅是OKR到Scrum的，我們在Backlog中常用的優先級排序，我在使用時，也會借鑑到OKR中，對OKR的目標進行優先級的劃分。我們在敏捷中常用的MVP版本劃分方式以及用戶故事的拆分方法，也會借鑑到KR的製定中，使得KR制定更合理。OKR和Scrum共同使用，相當於建立了大小迭代。大迭代是按照季度（一般來說12週）進行，小迭代按照1~2週進行。季度規劃可以非常明確的提出短期目標和結果，以便於大家的聚焦和小成就的積累。 這樣的好處還有很多，我們再看看OKR結構。OKR的目標和關鍵結果，有沒有類似我們說的用戶故事和驗收標準？對於組織OKR，是我們說的Epic，目標是What，關鍵結果是How，回答了用戶故事的Why。對於團隊OKR，目標是特性需求(Feature)，關鍵結果是版本標準，回答了用戶故事的What。對於個人OKR而言，目標是用戶故事(User Story)，關鍵結果是驗收標準，回答了用戶故事的How。當我們按照季度、月度和迭代這樣的結構運行時，發現團隊慢慢地發生了很多變化，對價值的理解更深刻，對業務和產品的支持更主動。 融合使用的收益 OKR和Scrum共同使用，最直接的收益就是迭代目標非常清楚，版本目標和成果展現也不用再糾結。由OKR驅動，價值可以直接穿透到個人，上達到CEO，增加團隊業務價值理解的深度和廣度。OKR的可見性好，當你想談論整個公司層面的目標或部門層面的目標時，OKR工作得非常好。、每週、每兩週一次的工作重點項目時，更敏捷的Scrum方法非常有效。換句話說：OKR呈現了整體藍圖，Scrum給出了實現路徑。 所以，做為敏捷教練、ScrumMaster、PO的你，如果有機會可以推動OKR的開展，那更好了，可以突顯成效，放大業務成果；如果組織和團隊已經在使用了，那更要想辦法介入，和敏捷更好的融合，促進目標和交付的雙重成功。