學習並擁抱敏捷，是組織敏捷化最短的路徑！ 資訊機房如何敏捷化？相信很多人都很好奇。創立於1994年的日昇電機技師事務所／日昇意定科技顧問有限公司（以下簡稱「日昇電機／日昇意定」） 除了提供專業的資訊機房、基礎電機設施等機電規劃設計，還相當擅長於專案管理及風險控管，2014年起進一步結合OM Ready(Operations Maintenance Ready)和敏捷管理方法，大幅提升資訊機房的運作效率。 日昇電機／日昇意定是SGS_ISO 9001及Uptime Institute認證的關鍵性建築(Critical Environment Building)基礎設施專業顧問公司，主要業務是針對金融機構資訊機房、電信產業IDC、EDC機房、醫療機構Trauma、Emergency Center、Cancer Center等關鍵基礎機電設施，進行專案管理、規劃設計、全生命週期功能驗證，以及企業永續維運。 多年來，日昇電機／日昇意定致力於推動「以人命安全」為導向、性能式風險管理的資訊機房及醫院、晶圓廠房等關鍵建物，同時，引進USGBC-LEED Data Center/Uptime Institute Tier Topology/AEE-Life Cycle Base Commissioning等技術，以強化設備與維運品質的安全與高效。服務的客戶包含科研機構、醫療機關、商業集團、政府單位及交通工程團體。 CEO具備前瞻思維，加速維運敏捷化！ 本身也是專業技師的總經理朱國權具備前瞻性思維，很早便意識到先進資訊設計與傳統電力配電、衛生給排水設計密不可分，而且可以善用科技力予以整合，比方自行建立完整的資料庫，在各項專案執行的過程中，日昇電機／日昇意定團隊結合「建築資訊模型(Building Information Modeling, BIM)」為基礎的數位化建築專案管理方法，建立可計算的3D模型，整合設計-施工-營運維護的全生命週期資訊，以便提高跨專業團隊的協同力，大幅減少錯誤，同時提高執行效率及服務品質。 多年前，朱國權便取得國際專案管理師(Project Management Professional, PMP)及國際風險管理師(RMP)證照，積極導入瀑布式(Waterfall)專案管理手法管理團隊、執行專案及風險控管，有效提升執行成效。之後，看好敏捷(Agile)手法及Scrum架構的快速調整、靈活彈性及迭代特性，他一頭栽進敏捷世界，很快取得敏捷認證產品負責人(CSPO)及CSM(Certified ScrumMaster)證照。 雷厲風行的他也很快將敏捷與Scrum架構導入OM Ready。因為自己了解不同管理手法的精髓及應用方式，也累積30年電機專業技能，因此能很快找到OM Ready結合Scrum架構的運作關竅，進一步將V-model方法學發展為VV-model，讓敏捷手法與BIM預施工接軌，促使專案全生命週期更趨嚴謹，而且更為敏捷化。 OM Ready+敏捷，大幅提升資訊機房效率 如何透過OM Ready和敏捷管理手法提升資訊機房效率，帶領團隊完成各項專案？朱國權大方分享自己的操作心法。他首先指出，「OM Ready專案」自2014年啟動迄今，團隊規模逾百人，專案預算逾百億台幣，「OM Ready對於維運資訊機房來說相當重要，強調維運無縫接軌，以便確保從設計、施工到維運階段都符合未來營運需求，目標是讓機房在第一天就能順利運轉。」 透過BIM實踐路徑圖，可以清楚掌握策略定義、設計、施工到交付、資產維運的每個階段，都能與多項國際標準接軌，「我們強調以風險管理為導向，BIM則貫穿設計、施工與維運等階段，透過這樣的管理模式，可以確保每個階段的管理模式與風險控管一致，最終實現永續循環。」朱國權說，如此也能確保資訊機房的全生命週期可以一致化。 此外，為免陷入傳統專案管理手法的科層化、戰線過長、不夠即時、不夠透明靈活等窠臼，朱國權導入敏捷手法及Scrum架構，以強化跨部門溝通的透明度、即時性與順暢度，帶領團隊更高效地完成各項專案。在專案執行的過程中，也及早定義與風控最有關係的風險識別人員（例如：品管、文管及自動化人員），甚至在專案啟始階段便使其了解專案決策的範圍與權責，以確保專案得以順利推動。 至於敏捷管理的做法是，在施工階段便導入全生命週期的各項功能驗證，以確保每個執行階段都符合性能及實體標準。這部分大分設計-施工-驗收-系統整合測試-保固運轉等五大流程，每個階段都有明確的文件及作業標準，並以OM Ready為最終目標。之後，結合BIM系統，組成視覺化維運管理系統(VMMS)，以便管理者即時掌握設備狀況，提升管理效率及風險控管能力。 朱國權強調：「過程中，我們非常重視跨部門協作機制以及標準作業流程的建立。」從啟動會議(Kick-off Meeting)開始到定期召開回顧會議(Sprint Retrospective Meeting)，設計、施工及維運同仁都能隨時討論、對焦、修正問題，以便建立共識，迅速迭代。當然，專案團隊也會隨時召開站會(Daily Scrum)，持續調整流程並確保團隊的目標一致。此外，由於BIM、V-model、VV-model等系統和敏捷價值與核心作法相當一致，他笑說：「在導入Scrum及運作的過程中相當順暢，這點令我頗為訝異，但樂見這樣的結果。」 瀑布和敏捷之間，還有一種選項叫「混合式(Hybrid)」 當然，在導入敏捷或Scrum架構的初始階段，日昇電機／日昇意定的同仁並不是那麼「無縫接軌」。朱國權回憶，當時多數同仁最大的不適應該是：「敏捷迭代怎麼只做一半或三分之一？看不到成果如何討論進度或改善之道？」此外，由於早年公司已經先導入瀑布式專案管理手法，有些同仁一時之間無法調整心態與作法，讓自己一夕之間「敏捷起來」。對此，朱國權笑說：「後來我們從混合式(Hybrid)管理入手，朝大型敏捷專案LeSS(Large-Scale Scrum)邁進，才解決這道難題。」 LeSS架構是適用於開發單一產品的大型敏捷專案，是將Scrum擴展到多個團隊，利用「減法思維」化繁為簡，而非增加專案與執行流程的複雜性。在此架構下，所有團隊得以共享同一個產品待辦清單、與同一位產品負責人(PO)在同一個短衝(Sprint)內協作，大幅降低專案規模化過程的繁複程度。換言之，就是多個同時並行的專案劃分為不同的Scrum架構，在執行端善用敏捷思維及Scrum架構，但是在整個大型專案管理的運作軌跡上，仍扣連傳統瀑布式管理的監管及流程，這種「我泥中有你，你泥中有我」的「混搭方式」相當靈活，可以根據組織規模、產業屬性及專案特性，量身打造適合的管理手法。 「只要能善用傳統專案管理及敏捷手法的原理原則，貼合實際需求並達成專案目標，瀑布式與敏捷式管理手法的運用方式及占比可以彈性調整，可能是50-50，也可以是30-70。」朱國權說。舉例來說，最「原汁原味」的每日站會(Daily Scrum)是每日開五分鐘會議，以便執行團隊能夠每天同步進度、規劃當天工作，並且快速識別及排除障礙，確保團隊能順利朝Sprint目標前進。日昇電機／日昇意定的作法是：執行／現場端採取每日站會的方式以便隨時對焦、改善問題，但設計端則可能採取「每周會議」的方式運作。 日昇電機／日昇意定透過彈性調整，「迭代」出屬於自己的「變形化專案管理手法」，有瀑布式、敏捷式，也有混合式，「OM Ready ✕Scrum」專案的順利執行及優異產出，就是最好的肯定，這個專案也為朱國權贏得「2025全球頂尖敏捷CEO大獎」。不過，他也特別強調：「執行Scrum流程的同仁屬於管理職，等同於PO，而現場執行人員（工班）則是DT，各司其職，才不會亂了套。」 學習並擁抱敏捷，是組織敏捷化最短的路徑！ 對於專案管理邏輯及手法相當熟悉的他建議，任何組織在導入敏捷之前，最重要的是「跨出那一步」，而組織的CEO就是「最佳舵手」，除了了解管理手法本身的核心價值及運作方式，也要隨時掌握組織運作狀況，「該出手調整就調整，每一個划槳動作(Sprint)後都要隨時修正。」此外，CEO要清楚組織的核心價值與產品／服務特性，更要明確掌握組織期望的「最後產出結果」，之後根據期望反推適合的管理架構及運作手法，才能推動組織成長。 除了大力實踐敏捷，日昇電機／日昇意定多年來也致力於推動專案管理及敏捷落地化，同時積極參與及贊助相關活動，公司內部已有多位同仁取得PMP或CSM證照。「各行各業都可以導入敏捷，沒有限制一說。」朱國權說，他非常鼓勵組織內部做好「敏捷傳承」，尤其是主事的領導者或CEO更應該自己學習專案管理或敏捷手法，「由經驗者分享或帶領新手們邁向敏捷之路，快速學習與調整，是組織敏捷化最短的路徑！」