想像一座未來城市，街道井然有序、公共服務快速回應、社區居民則有求必應，你我所見所聞的是，以科技為助力，由政府與民間管理的新局面；天思數位科技以GIS技術紮根，積極拓展人工智慧、系統整合與社福創新，持續驅動願景邁向實現。當我們身處越來越便利又智慧的生活環境，你是否曾想過，背後究竟是什麼力量在默默推動？答案是專案管理與跨領域合作的魔法，讓你我的生活變得豐富而有趣味。 說起天思數位科技，得從逢甲大學的地理資訊系統(GIS)研究中心談起，可以把GIS想成城市的「空間大腦」，把地圖、環境監測、公共工程等分散資料整合起來，協助政府即時掌握「現在城市正在發生什麼變化？」並提前判斷「下一步可能出現什麼風險」。 植基於該出發點，天思數位科技董事長郝振宇指出，天思從成立第一天起，就把自己定位為政府資訊服務的長期夥伴，致力於把「看得見的數據」，轉化為「做得對的決策與行動」。 一腳踏入智慧城市的巨人 郝振宇表示，天思長期聚焦「智慧城市」與「環境監控」兩大主軸，這兩點乍看有關聯，卻往往被一般市場誤讀成兩種不同業務線：前者像是城市數位化、服務升級；後者則像是環保監測、汙染管控，彷彿是兩個部會、兩套語言、兩群人馬，實際上，天思巧妙地將它們整合為同一課題——城市怎麼被管理。 比方說，怎麼用數據讓公路維運更順暢？公共工程如何提前預警潛在危機？這些都靠GIS與背後的分析模型驅動。與一般軟體系統廠商不同，天思不是賣完系統就離場，而是與政府單位並肩跑專案，採「70％既有技術＋30％客製化」模式，70％來自多年在各種政府單位裡打磨出來的共通解法，也就是那些已被證明有效的模組化能力；30％則針對個別機關的法規要求、作業習慣、控管強度與政治敏感度去微調。這個結構的意義不只是效率，而是敏捷，「每一個新專案不只是服務交付案件本身，也是下一個專案的研發養分，持續在任務現場迭代、修正；再迭代、再修正。」他鄭重地說。 躋身AI，大語言化為貼心助手 當提及AI在全球跳躍式發展趨勢時，郝振宇不諱言指出，天思早在多年前就已經做好布局，並不是現階段才追隨潮流，整個落地性非常地強大。「我們把AI直接帶進政府最繁重、最耗時、最怕出錯的日常流程裡。」他解釋，過去幾年，公司投入大量資源，將AI與GIS深度結合，尤其專注於大語言模型(Large Language Model, LLM)的研發與本地端部署，「這不是實驗性質的玩具，而是要在實務現場頂得住責任」。 「幾乎全台灣所有縣市，都有天思的足跡。我們要的不是喊口號，而是把每一分技術確實落地，替台灣的公共服務撐起一片天地。」他說，尤其在公部門技術人力斷層的當頭，可有效協助承辦人處理契約草擬、資料審查與民眾陳情回覆，等於先提供一份專業草稿，減少人力缺口。他進一步說明，「這套AI的角色設計從來不是『要不要取代人』，而是『如何讓人可以不被大量重複勞務拖垮』。」天思的AI不會取代人，但能成為一位可靠、不抱怨、準時交付的智能助理。這句話背後反映的是組織現實：政府單位近年普遍面臨技術人才外流，尤其是具備工程與專業證照的年輕人才往往被民間高薪市場吸走，留下的人手卻要承擔同樣甚至更高的任務密度。AI在天思的定位，就是人力的補位。 靈活整合破解專案難題 對於瀑布式專案管理，郝振宇頗有感觸，「趨勢使然下，過去專案經常有合約、時程等多重規範上的限制，如果遇到不可抗，需要變更的情事時，就顯得棘手。」所以天思數位科技融合傳統專案管理的嚴謹精神與敏捷專案管理的彈性做法，用Hybrid PMP-Agility模式，為專案做出最大的價值化。 他舉例，過去和公部門承辦人溝通時，常常卡在角色落差。傳統瀑布式邏輯往往把承辦當「監督方」，外包團隊當「執行方」，雙方的互動多偏向稽核，而非共創。於是乎，只要現場出現新狀況，即使雙方都知道必須改，但承辦人背後有程序責任，廠商背後有交付壓力，誰都不敢先動，表面客氣、實際僵住。這種形態下，即使大家都想往更好的境地發展，卻苦於白紙黑字上的挑戰，導致專案風險的被動性，往往留到最後一刻才爆發。 「不過這幾年，大環境的變化，無論是公部門和天思都有極大的進化和升級。」他說，關鍵差異在於，現在承辦人不再只站在檢查的位置，而是被真正邀請進入專案的討論現場，和技術團隊一起理解系統限制、資料品質、法規邊界與時程風險等。大家站在同一陣線後，變更不再被視為廠商做不好的證據，而是被視為「為了讓系統最終可以運作」的必要調整。也就是說，決策不只是「可不可以改」，而是怎麼改才合理、誰來背負影響、怎麼留下紀錄。「將共識轉換為成功率，民眾的有感度和幸福度也隨之而來。」郝振宇由衷地說。 天思Way帶動專案效率 目前，天思有三分之一的同仁同時擁有PMP與CSM證照，將嚴謹的PMP管理邏輯與靈活的Scrum精神結合，內化成獨有的「天思Way」。 郝振宇指出，天思不是把專案管理當成專案經理的工作，而是整個組織的日常紀律；工程師、設計師、測試人員，甚至行政同仁都在其中各司其職，「我們要求全公司使用同一套專案工具，並由團隊共同維護進度與交付狀態，」他說，「這不只是規範，而是文化，每個人都必須對專案狀態負責，效率才會真正凸顯出來。」 談到二十年如一日的專案管理力道，郝振宇坦言，成果來自細節累積與持續修正；去(2025)年獲得「傑出專案領袖獎」(2025 Outstanding Project Leader, OPL) ，他直說感觸很深，「這絕對不只是我的榮譽，而是所有同仁長期堅持專案紀律的具體證明。」 他感性地說，這個獎不只是肯定，也是起點。「分享與傳承，是天思的核心要求。」將內部最佳實務持續對外分享給專案社群與產業論壇，讓經驗被看見、被接續，形成正向循環。「共好不是口號，而是我們得以站穩、再往上推進的關鍵。」 社會福祉領域的科技創新 從與郝振宇的言談之間，不難發現天思早已超出「系統供應商」的角色，不只協助政府部門管理智慧城市與公共工程，還把同樣的技術能力帶進社會福利領域，直接介入「人民日常是否被照顧到」這個層級。 他以社會住宅管理系統為例，天思以資料化流程協助各直轄市與國家住宅及都市更新中心進行申請篩選與資格審查，透過財務與戶籍條件自動比對，確保資源優先分配給真正需要的人。天思也以社福地圖、托育資源檢索、服務據點透明化等工具，讓民眾可以用手機直接找到可靠且合規的照護資源，彌平資訊不對稱情況。 令人感動的是，天思團隊把原本用於防災監測的技術導入長照現場，透過跌倒偵測與生活軌跡監測，協助社工即時鎖定高風險個案，把有限人力集中在最需要的地方，「科技暖心的使者」莫過於此。 尊重變革 不久待舒適圈 對於天思的營運哲學與領導邏輯，郝振宇給出的並非軟性口號，而是一套長期的要求；他強調，組織只能選擇「成長」或「鈍化」，沒有中間狀態。「真正的不自由，是你把自己綁在舒適圈裡，說服自己這樣就夠了。」這句他從《自由的憲章》一書延伸出的管理信念，也成為他對團隊，尤其是年輕專案管理者的期待。 他深刻認為，專案管理是能在不同領域、不同語言、不同利害關係人的環境中，把技術限制、政策現實、服務需求與交付能力等，翻譯成彼此都聽得懂的語言。所以，他對自己和團隊的要求很直接：不可待在自己熟悉的專業縱深，而是要具備跨域理解與溝通協調的能力，因為「能協調、能轉譯，方能創造共識」才是直達專案管理核心的最真實體現。