在VUCA的世界裡，唯有在最短時間內適應「易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）」的組織，才能更好地適應變局。敏捷（Agile）之所以適合VUCA世界，在於敏捷的核心思維是快速反應、保持彈性，強調在短週期內快速適應變化、持續交付價值。而當AI與VUCA相遇，世界的「轉速」變得更快，不論是組織抑或個人，除了繫好安全帶，只能迎頭趕上，以免被世界拋棄。 擁抱超級VUCA的AI時代，叡揚大力推動「敏捷再進化」 成立於1987的叡揚資訊（以下簡稱「叡揚」）主要提供資訊軟體及服務，以解決企業的資訊化需求，服務範疇包含企業ｅ化應用軟體、資訊治理及資訊安全、雲端與巨量資料服務，以及資訊服務生命週期管理的策略規劃、設計建置、上線運轉及維護改造。該企業於2009年起大力投入雲端建置，推出一系列針對中小企業營運所需要的雲端SaaS租賃服務，堪稱「提供最多SaaS服務的台灣廠商」，並成功開發人資系統、公文管理系統、客戶關係管理、企業知識社群平台（ESP-Enterprise Social Platform）及金融業徵授信與風險管理解決方案。 「資訊軟體服務業」確實是導入敏捷手法及Scrum架構的絕佳業態之一，叡揚也早在2007年之前便已落實專案管理模式，通過CMMI Level 3認證，並積極導入敏捷(Agile)管理手法。值得一提的是，叡揚從領導階層到組織內的每一位成員，早已習慣從敏捷迭代中找到新的團隊能量與協作模式，今年已然進化到在Scrum架構中導入AI與正念（Mindfulness），這波「敏捷再進化」的重要推手之一就是叡揚資訊學院院長楊東城。 敏捷中毒的早期投入者化身「敏捷傳教士」 服務年資逾25年的楊東城笑說：「我是一個敏捷中毒的早期投入者。」2008年叡揚透過Scrum框架開發的第一個雲端服務專案是Vital CRM，自2008年10月迄今，Vital CRM已經產生了152個迭代版本。他在這個專案中擔任PO與SM，2017年他將Vital CRM轉交其他同仁執行後，轉頭又去帶新的產品跟專案，例如：Inside數據分析、TTC物聯客。換言之，在叡揚的敏捷之路上，楊東城幾乎無役不與。 2025年接任叡揚資訊學院院長一職之前，他持續扮演著敏捷教練（Agile Coach）及顧問（Consultant）的雙重角色，將敏捷知識與經驗分享給更多產品團隊。而在導入Scrum到雲端團隊及所有產品團隊的過程中，「敏捷化的研發文化」也逐漸內化成叡揚的企業文化之一，成為一種習慣。此外，楊東城也致力於將敏捷方法與國際標準加以整合，在符合國際標準化組織（ISO）與能力成熟度模型整合（CMMI）的要求下，同步簡化了內部流程。 協助叡揚產品及服務敏捷化的歷程為他贏得「2025全球頂尖敏捷CEO大獎」的肯定。回憶這段「敏捷之路」，楊東城玩笑地說：「我把自己定位為敏捷的『傳教士』。一開始只是想找一個適合小團隊使用的產品開發流程，不用寫太多文件，輕量好操作的方法。」實際應用一段時間後，他逐漸體會到，敏捷手法及Scrum架構的每一個環節背後都有設計目的，而且真的適合應用在VUCA環境中。後來他甚至設計了「AI助教」，讓「AI Scrum助教」成為他的分身。 時至今日，叡揚的所有產品團隊都已採用Scrum架構運作，至於客戶端是否同步「敏捷化」，楊東城坦言：「不同的專案團隊會視客戶狀況採取適合的管理及運作流程。」這樣的作法也呼應了敏捷的彈性與調適性。 他認為，相較於傳統專案管理手法，敏捷開發與Scrum架構更有彈性，也更能適應客戶與外在環境的變化，最大的助益是改變了不同組織之間的關係。舉例來說，過去常發生產品團隊跟業務／行銷／客服團隊之間目標不一致的狀況，透過敏捷的快速迭代與回饋特性，產品開發更有彈性，不同團隊除了提供技術面支援外，也能同步支應其他產品需求，使產品的開發過程朝更健康、更符合市場與客戶需求的方向發展。 此外，公司內部的產品團隊都採用相同的Scrum架構，也有助跨團隊之間彼此整合、協作。也因為迭代速度快，原本以「年」為單位的執行節奏可以縮短成以「月」或「周」進行，大幅加速不同產品之間的整合，也為客戶提供更高的產品價值。他進一步說明：「AI 技術快速發展，技術迭代也非常快速，敏捷正適合AI 新技術發展，可以在第一時間結合AI技術，提高服務效率與產出品質。」 全面採用Scrum架構進行開發，帶來業績上的豐厚回報。「叡揚需要遵循許多國際標準程序，但如果各項標準無法整合到一處，就會產生很多選項，導致同仁無所適從。」他說。將各個程序、標準整合後，再導入敏捷精神與作法，大家就能在同一個平台上溝通與協作。舉例來說，叡揚近五年來的訂閱式營收占比逐年攀升，這個平台服務逾四萬個雲端客戶，透過敏捷開發，不僅服務及產品功能可以迅速迭代，出現任何問題時也能快速反應及解決，這樣的運作方式創造豐厚的營收，也贏得客戶肯定。 走過陣痛期，叡揚的三階段成長 當然，雖然是科技資訊業，但是叡揚在推動敏捷的過程中也碰到若干棘手難題，比方在推動敏捷的初期階段，有主管對敏捷的了解與接受程度不夠，以致溝通不甚順暢，所幸，隨著Scrum產生實際成效，主管們也開始慢慢接受這項改變，進而成為擁護者及推動者。 之後，由於使用Scrum架構的團隊變多，同仁對這套架構的理解程度不一，又或是Scrum Master的能力養成不夠到位，導致會議召開的實際成效不如預期。「透過更多溝通，加上公司主動培訓同仁參加敏捷課程，取得CSM認證的同仁變多，大家的步調也變得越來越一致，也更容易產生共識。」楊東城說。 在推動敏捷的後期，Scrum架構逐漸穩定發展，但叡揚團隊卻發現「好像有什麼地方怪怪的」，問題是，他們不知道如何讓這套架構運作得更好。這時，台灣首位Scrum國際大使CST周龍鴻博士針對叡揚的疑問，提出建設性觀點與作法，成為「最佳救援」。隨著取得CSM認證的叡揚同仁變多，加上「Scrum Expert AI助手」的協助，叡揚團隊終於可以針對不同瓶頸做深入探討，成為更敏捷的自組織，而且持續進步中。楊東城認為，會議中納入AI助教有助導入不同觀點，協助團隊持續進步。未來，他會試著讓「Scrum Expert AI助手」扮演外部教練的角色。 在取得CSM認證方面，叡揚也相當積極，今年已舉辦高階主管CSM認證，包含技術與非技術事業處處長、副處長在內，計有24名主管取得認證。另有包含產品技術部門跟行政團隊主管在內的29位第一線經理人取得認證。隨著取得CSM認證的成員變多，叡揚團隊更能使用相同的「敏捷語言與邏輯」溝通、協作，加速敏捷與Scrum的轉型與進階。 導入敏捷別找藉口：先接受，再調整！ 身為「敏捷傳教士」及「敏捷中毒的早期投入者」，楊東城認為，各行業、各領域都適合導入敏捷，只是，如若本身屬於「非軟體開發業者」，不需要強迫將自己塞進Scrum架構中，反而可以參酌其他團隊的經驗，或是在導入初期邀請具有Scrum經驗的顧問一起參與，過程中，最好搭配AI協作，效果可能更好。 敏捷及Scrum確實可以協助企業更具競爭力與靈活性，但他更建議企業轉換思維模式，他強調：「導入敏捷不是把計畫做得更無懈可擊，也不是讓計畫執行能夠完全被掌控，而是擁抱改變、擁抱風險及創造價值，讓團隊的每個成員都能自我提升、獲得尊重。」他提出四點忠告： 一、先簡單了解Scrum Guide，不要自行調整，按照Scrum Guide的建議執行即可。 二、不要擔心自己做錯，Scrum的回顧會議(Retrospective Meeting) 有助團隊進行討論及修正。 三、可以試著引進「Scrum AI教練」，當討論出現不確定時，直接利用AI作為「第三方教練」進行討論。 四、建議在團隊節奏快到迭代(Iteration)都太慢時，才考慮做不同的調適。不要在導入初期就認為「Scrum太理想，所以我們做不到」；也不要給自己太多藉口，例如：無法組成跨技能團隊、無法將需求切小、缺乏專職人員、PO或 SM太忙。 Scrum新顯學：心存正念、敏捷工作、自在生活 楊東城笑說：「除了敏捷與Scrum，我已經無法再用傳統的瀑布式（Waterfall）手法運作專案與團隊，可以說是敏捷中毒了！」除了專案管理，如今的他花更多時間思考「敏捷之於人生的管理思維」。這是他自己的「敏捷進化」。他深以為，人生如果是一場馬拉松，敏捷可以在奔跑的過程中幫助所有人不斷調整，找到最佳路徑！ 期許自己「每天都比昨天更有意識地活著」的楊東城在取得CSM認證、獲得「2025全球頂尖敏捷CEO大獎」後，也有新計畫。他計畫和同仁分享如何將「正念」與敏捷結合。「正念」指的是有意識、不加評判地讓注意力專注於當下的練習，也是種去宗教化的心智訓練方法，有助提升專注力、覺察自己的情緒與想法，並能適度調節壓力。 他認為，正念與敏捷有相似之處，可以結合運作，相得益彰。他深知，人生過程很難專注於當下，「如果能試著將敏捷導入正念之中，應該有助同仁更容易體會到正念對心理健康的幫助，同時也能夠反過來，協助同仁體會到敏捷運用在產品開發上產生的種種效益。」正念強調接受與不帶批判地觀察，敏捷也有一樣的想法：面對現實、不批判，找出差距後儘速調整，二者相互激盪，可以更好地突顯敏捷的價值觀：承諾（Commitment）、專注（Focus）、開放（Openness）、尊重（Respect）與勇氣（Courage）。 最後，楊東城不忘提醒：組織在落實敏捷的過程中，不應只是拘泥於改變流程，更要改變思維與文化，「唯有組織文化與員工心態改變，才能真正實踐敏捷價值！」