VUCA時代的產品 產品(Product)是用來滿足人們需求和慾望的物體或無形的載體（服務）。虛擬產品和服務將會越來越佔據人們的時間。然而產品研發中，需求檔案永遠沒辦法完全被理解，實際用戶在看到實物之後可能都不知道自己要什麼，充滿交互的系統（軟體系統，以及近在眼前的AI人工智慧、VR虛擬實境）永遠無法被精確定義和測試。產品及產品研發從來都是創新，沒有哪個產品會和昨天完全一樣，那樣的話只要複製就行了。既然難以複製，如果太過關注於效率，就很難有好的效果。在充滿變化和不確定性的情況下，產品研發工作會迅速地進入Cynefin框架中的複雜和混沌領域並不斷進化。 VUCA和互聯網時代，問題、方案、人員、環境很多都越來越難以捉摸，昨天的成功不可重複，甚至昨天的經驗可能是明天的阻礙。所謂不確定性，其實是沒有加上時間維度。學會做時間的朋友，從不確定中找到確定性，一切就容易多了。在物理學中，單獨測量一個光子的偏振方向，每次得到的結果都是隨機的，但是結合時間維度長期來看，測量結果是有規律的、符合概率的，於是人類就可以「控制」量子，從不確定中獲取確定的收益了。大家也可以看看《反脆弱》這本書，期權投資獲利也都是這個道理。 「尊重人」與「持續改進」 30年前，流水線製造是工業社會主流，成本效率優先。兩位學者Takeuchi和Nonaka於1986年在《哈佛商業評論》發表論文《新的新產品開發遊戲》（用了Game一詞，現在的Scrum實踐也稱為Game Rule，這不是巧合）。開篇提到「在當今快節奏，激烈競爭的商業新產品開發世界中，速度和靈活性至關重要。公司越來越意識到，開發新產品需要一種整體類似英式橄欖球(Rugby)打法，球隊作為一個整體，不斷傳球的方式。」 作者在研究了包括富士施樂、佳能、本田、NEC、Epson、IBM、兄弟、3M、施樂和惠普（注意：所研究的項目是產品整體研發，研究的對象都是當時的高科技產品，例如：影印機、相機、個人電腦……等，而不是單純的軟體開發和交付）在內等多家美國、日本的產品創新研發企業後，研究者提出了6點特徵，組合起來可以提高產品研發速度與靈活性，並提高企業競爭力： 1.內在不穩定性：目標導向，團隊高度自主。這就是不確定性管理思維，也即《管理3.0》中講的「用複雜應對複雜」。 2.自組織項目團隊：強調打造團隊，發揮「人」的作用，鼓勵自我超越和「Kaizen」，異花傳粉式的人員發展。 3.重疊的研發階段：Scrum中的迭代概念。每個迭代都打破職能分工，以產出可用的成果，加速回饋。這種節奏感好比推動團隊的脈搏，加強了共同責任與合作，激發參與和承諾，銳化了解決問題的重點，鼓勵主動採取，發展多元化技能，提高對市場條件的敏感性。 4.多層次學習和跨職能學習：個人不斷地讀書、觀察學習、組織和團隊的學習，例如：現場客戶調查、有限時間內的探索……等，鼓勵在自己專業之外發展多技能。 5.微妙的控制：不是高高在上的管控和精英主義，而是通過同儕壓力和愛進行「控制」，以及自我控制，進而打造自組織團隊。這就是為什麼Scrum比起其他敏捷方法，更加感性，也是Scrum與教練技術緊密結合，在組織規模化轉型發揮巨大能量的原因。 6.組織的學習轉移：不斷調整組織結構，將有限的優秀人才轉移到更關鍵的專案上，同時將學習到的知識和教訓分享和傳播出去，但是要小心過度的制度固化。 這些對組織的管理層提出了更高要求，高層必須首先認識到產品研發工作不會以線性和靜態的方式進行。它涉及到迭代和動態的試錯過程。為了管理這樣的過程，公司必須保持高度適應性的風格。1986年已經窺見了「不確定管理」的雛形，並完全地在強調打造團隊，而當今互聯網時代更是勢在必行。如果管理者沒有首先轉變確定性管理思維，是無法運用任何方法使業務成功的。 這篇論文沒有提到豐田，而與此同時的豐田早已走上了精益生產的道路，順風順水。在2001年的《豐田之道》中，「尊重人」與「持續改進」是精益價值觀的核心。這與《哈佛商業評論》的文章觀點有著異曲同工之妙。 美國人從豐田的精益製造中提煉和學習精益思想，想弄明白日本汽車是如何大規模佔領美國本土的。可惜日文「Kaizen」這個詞被翻譯成「Continuous Improvement」，中文進一步翻譯為「持續改善」。字面上看，只要有一點點進步也算是進步嘛，然而，日文原意可不是這麼鬆鬆垮垮的被動改進之意，而是「激進地挑戰一切」之意。