前言 一家企業是否能「永續發展」不是看其一時的光鮮亮麗，而是看其是否在享受短暫成功的同時，知道如何積極做「向下紮根」的努力，且能週而復始，永不懈怠！   從2007年5月27日首次接到華為的邀請到該公司參訪及演講迄今已匆匆地過了8年多。其中，我與華為幾個不同的部門在不同的地點（深圳、上海、西安）進行超過8次以上，包括以演講、授課、餐會等方式的交流。若加上我以往在北京、上海、廣州、武漢等一二線城市演講所見過的，或經由網路參加過我在台北演講的華為員工，應該已有好幾千人。以上有這麼多過去與他們交流互動的經驗已讓我獲益匪淺且印象始終深刻，而2015年10月初接到其「全球技術服務部（GTS）」的專案辦公室（PMO）邀請參加其舉辦的2015 PM Forum「專案經理論壇」卻更是極為特殊而讓我無法忘懷。   提升榮譽彰顯責任 華為這場以「專業」、「責任」、「榮譽」為主題，進行最高端「交付專案經理（Delivery Project Manager, DPM）」交流盛會的論壇，是由GTS所屬PMO首次發起，旨在彰顯專案經理的價值、提升專案經理的職能發展。匯聚了華為全球最頂尖的交付專案經理，邀請業界知名專家與公司高層共同探討與分享專案經理的專業、責任、期望與願景。並由這些傑出專案經理盡情分享學習公司最佳實踐、共享公司的卓越發展。這些受邀且有資格參加此三天（2015年10月21日～10月23日）論壇的全球200餘位所謂「頂尖的DPM」可絕非浪得虛名，他們必須要能通過由華為自行發展，相對比其他各種專業認證嚴格，最高到七級認證中五級以上的資格（據聞，目前最高只有一位拿到七級的），及是本年度獲得組織表彰，由華為全球4000多DPM中脫穎而出「戰功彪炳」的悍將。   能得到參與這場盛會並擔任「業界分享」的Keynote邀請當然是一種殊榮，所以我必須以戒慎恐懼的心情來做充分的準備。首先與負責論壇的PM確認是要以「軟技能發展」為主的題目，當我丟出第一個版本曾經在其他許多場合演講過較為淺顯、通俗易懂的內容之後不久，就覺得不符高階、資深、專業的PM層次，而似乎有辱邀請單位的託付。所以我花了連續兩週以上的時間重新以英文與「客製化」的方式、符合論壇的精神與主軸來發展我的PPT，並用TED（Technology, Entertainment, Design）的概念來精心設計我每一張的投影片（以圖、表、照片、漫畫及簡潔文字來突顯主題，並用說故事的方式加上使人印象深刻的肢體動作來做表達），並且不斷地修改演練，一直到會前一天，才總算讓我滿意的把要講4個小時（分上下兩部分）總共104張的投影片製作完成。    「軟技能」決定職場生涯能否成功 為了慎重起見，以因應臨時可能產生的變化及能不疾不徐地參加會議，我提前一天半就到深圳。主辦單位為此還特別於會前一天安排我與GTS的副總及所屬PMO的領導進行的一次午餐交流，讓我能夠更進一步地了解目前華為交付專案管理部分的發展狀況。特別讓我感興趣的是華為這個負責支持全球交付專案PMO目前所正在發展能檢定專案經理軟硬技能的「能力模型」。在這彼此交談甚歡的過程中，我雖然也提供了一些個人過去的實務及在微軟教授及輔導「交付專案管理」的經驗及淺見，但這更是我個人一次難得「取經」與學習的機會，尤其我們得到共同一致的認知，就是「專案經理的『軟技能』遠比『硬功夫』來得重要」，或者更進一步地說「『硬功夫』是每一位PM所必須具備的，而『軟技能』才決定PM的職場生涯是否真正能成功」（正好呼應我這次演講的主題：Reach the Crest of Project Success-Salient Soft Skills Lead You There  —傑出的「軟技能」引領專案成功之路）。餐會結束後，大會PM又安排專人帶我導覽參觀華為目前最新及未來產品的「展示中心」，那些讓我眼花撩亂的產品中我所看到的是「華為早就已經準備迎接未來20到30年的嚴苛挑戰」，這也就是創辦人任正非所說的「如何讓華為能繼續『活下去』」的本錢。   授權PM當專案CEO 論壇首日在超過來自於12個國家的華為優秀PM百餘人熱心參與報到後隨即展開，先由GTS總經理蒞臨致詞以「面向未來變更對專案經理定位與期望」開場。他特別提到華為要提升專案經理的「戰略觀」、逐漸視任務特性將「功能型」轉向為「專案型」組織及提高對DPM專業職能的要求（特別是對運營、客戶及專案團隊的管理能力）。他還強調未來要把大型的專案／計劃等的專案經理變成有「決策認知能力」的專案CEO，並充分授權給他們，使其能夠充分掌管財務、人事、運營、業務並做決策，讓其澈底地承擔責任（否則就「不要幹」）。公司高層只給這些專案CEO「方向」而不給「指令」，PMO則建立高效、專業、強大的平台，以提供知識（知識雲、體驗雲……等）支持、資源、工具及必要的後勤支援。另外將專案部門與運營部門視為同等的重要、進行組織分工並讓其成員接受並習慣其差異化的領導風格，而在經過不斷地學習、實踐、碰撞之後來提升其領導力。由於交付型的專案經理所要求的表現比研發新產品的專案經理能力模型的更高，所以PMO需不斷建立最新的能力模型及強化「專案管理資源池（PM Resource Pool）」來提升PM的能力。   自建「能力發展模型」 回顧我2007年第一次到華為跟他們討論主題是「如何建立戰略型專案管理辦公室（SPO）」，那時華為針對如何成立專案辦公室還沒比較具體的做法。我還就華為當時的組織架構提出一個結合其「人口資源管理」、「財經管理」及「產品戰略投資綜合評審」等三大委員會的高層資源來成立SPO的構想，並分享IBM專案卓越中心（PMCOE）的運作概念。那時候華為的員工大約四萬多人組織架構相對比現在簡單。當我於2011年再度造訪演講時，他們已有一定成熟能力的PMO（那時員工已到九萬人，且48%從事研發），所以希望與我討論他們如何解決研發部門PMO的問題，包括「組織處於OPM3標準化的成熟度提升上PMO應關注之重點」及「如何才能達到可測量的成熟度」……等。而這趟2015年最新的互動，華為已經變成大到員工十七萬人（華為至2012年起已經成為全球第一大電信裝置製造商，其智能型手機全球份額8.3%已是僅次於三星及蘋果為第三把交椅），非常仰賴交付專案管理的成功，所以從他們建立自己的認證系統並發展「能力模型」……等的努力，就知道他們GTS／PMO已到達相當成熟的能力，應該是無庸置疑的。   全球最優秀DPM的交流平台 至於當天，我分上下午兩部分，前後加起來將近4小時談軟技能（Soft Skill）的演講，除了因為現場沒有辦法提供「耳機麥克風」而限制我的肢體動作之外，其餘還算「自我感覺良好」。而在課後交流時間及晚餐Networking的過程中，不斷有與會者（包括與我交換名片的，至少有來自於巴西、土耳其、義大利、印度……等不同國家的華為員工）向我詢問實務上的問題、要求合影，甚至讚賞我的演講對他們幫助很大，所以相信我已達成主辦單位交付給我的使命。值得一提的是，像華為這樣子跨140多國家的企業，在語言溝通及文化差異上面確實是一個很大的挑戰。雖然我被告知我可以全程使用中文，現場透過同聲翻譯讓其他國籍的員工也能理解。但我還是以中英文來撰寫我所有的PPT而用中文為主、英文為輔來表達，在我使用中文的時候，我仍可以感覺現場的外籍員工都仍然能夠全神貫注，還會時有笑聲等反應，這確實代表翻譯者的翻譯能力是稱 職的。   晚宴後就結束一整天的活動，我回到酒店看電視新聞居然看到習近平在英國倫敦訪問，華為創辦人任總親自陪同他參訪倫敦華為的分公司，所以我就很好奇地打電話給大會PM，問她：「不是說任總要親自來到現場與所有與會的優秀專案經理交流座談？他還在英國能趕回來嗎？」她說：「已經在飛回來的途中了！」 ……我只能說Wow！   衝鋒陷陣與幕後功臣 最後，我再補充一點，研發專案管理（RDPM）及交付專案管理（DPM）基本的差別是，前者是「紮根」（是幕後的功臣），負責把公司的產品開發出來，後者則是「站在第一線」將前者開發出來的產品直接透過一系列的流程交付給客戶，兩者都需要良好的溝通能力及相關的軟技能，但後者要面對更多「管理客戶期望」的壓力。前者若專業能力不足且軟技能稍差，可能會延宕產品開發的時程及品質，還可以有改善的機會，但後者面對的是外部客戶，若軟硬技能都不足，則有時是「一翻兩瞪眼」，直接影響到的可能是整個公司的聲譽及對外營運的績效與成敗（華為全球執行產品及服務交付的所有單位在2014年共同負責其465億美金營收中的400億美金，就可見其重要性）。所以DPM要比RDPM需要更好的「軟技能」。   博聖科技文化／博鴻國際資深顧問 熊培霖   更多精彩內容都在【夠麻吉的專案管理】     快速購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/73673   各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx