專案乃是單次、限時而有固定目標的活動，與連續不斷、周而復始的活動不同。例如，建設晶片製造廠是個專案，廠房完工後，該專案就結束了，而工廠裡生產晶片則是一系列持續性的活動，不算是專案；旅行社的經營是持續性的工作，不是專案，而旅行社推出的旅遊計畫（如日本賞櫻遊、韓國十日遊等）則是專案。專案可以依行業、規模、複雜程度等分類，舉凡捷運工程、101大樓的建設、會議安排、婚禮策劃等等，由大到小，都可以列諸專案。 在開始一系列的專案規劃活動之前，你應該先問問自己是不是需要建立專案。 對於像平常開會、聚餐等小事件當然不用正式的專案管理規劃；即使像小型研究計畫等三五十萬的案子，也不需用上全盤的專案管理過程，免得光是執行管理流程就要耗費不少資源。 其他不一而足的專案例子有： ● 研發新產品、新服務； ● 設計新商業程序； ● 開發房地產； ● 設計節能低污染交通工具。 依專案的定義說起來，那麼生涯規劃也是專案的一種。 避免空泛規劃 2000年前後，台灣新興學院紛起，一般學校師資不足，很多老師都是從研究所裡剛剛畢業，比學生們大不了幾歲，有些甚至比學生年紀還小，他們念了一輩子的書，根本沒出過社會，自己也不懂得怎麼規劃，要如何指導學生生涯規劃？ 在一次校際的活動裡，我聽一位女同學說，教他們生涯規劃課的老師，要他們按部就班，寫下自己十年以後要做到什麼，二十年以後又要做到什麼，甚至三十年以後的人生目標，也在他們的課程規劃之列，該生頗為敬佩這位老師之深諳規劃生涯之道，洋洋灑灑地寫了好幾千字，不免用了許多像「將、會、但願、預計、決定及希望」等等Action Verbs[1]。 我聽了，私底下大搖其頭。 生涯這個專案實在大得沒法規劃，學生年紀還小，忘記用上「若、假使、如果、要是及萬一」等等「風險管理」用的條件句，倒也罷了，試問，要到哪裡去找足夠的變因與條件，來達成那十年、二十年、三十年的生涯規劃「里程碑」？ 所謂天有不測風雲，這「不測風雲」就可能造成風險。想來這位老師不是太過年輕，還沒有人算不如天算的人生體驗，就是礙於課程大綱，只好依著葫蘆畫瓢，把生涯規劃這種漫無邊際的事套入專案管理的模子裡了。 藝文界聞人吳念真君曾說：「我初中畢業以後受的就是不完整教育，因此沒有被僵化下去……讀大學夜間部時年紀已經很大，到學校常覺得教授講話怎麼這麼幼稚……」[2] 吳君所碰到的，可能就是這類初出茅廬的老師，未經像吳君那樣精彩的社會歷練。但是，希望吳君自知所見只是片面，應當不足以概全。我接受的是完整教育，閱歷不如吳君豐富，也許已被僵化得厲害，不敢有如吳君那樣大膽置評，不過以我那尚未僵化的部分腦筋思考的結果，會僵化者自會僵化，完整教育似乎不必為僵化的思想受過。 言歸正傳。 在專案範疇管理中的第一個項目，乃是定義專案範疇，在定義專案範疇的階段，就要規劃整個計畫的實施工作，將工作大綱逐一分解製成任務，為每個工作大綱設定工期及目標品質，並詳細分配各類資源。負責定義專案範疇者應該對該專案中的業務與分工的手法有相當程度的了解，能夠合理說明定義範疇，把定義範疇內的工作書面化並加以審核，同時取得相關人員的認同。 這樣一說，你對於「生涯規劃不用太耗心血」這一點，大概也願意勉強認同了吧？ 話說回來，有兩樣東西對人事的成功有絕大的助力： 一是信念，相信自己有能力圓滿達成目標； 二是喜悅，喜歡自己所從事的工作。 只要信心十足地去做自己喜歡的事業、多半會取得個人自己意想之中的成功，不論你成功的定義是權位、金錢，或是悠閒、安適。 想有個安穩的生涯，一些必要的事情還是免不了要做，若自己覺得尚沒有合適的前程，就應該先靜下心來，設法充實自己，盡量提升自己的價值。雖然有句話是「學歷並非一切」，但一個人如果沒有足以鄙視學歷的能力、毅力或運氣，沒有學歷是很困難的，君不見，在一些沒有學歷要求的行業中，也有人會想辦法取得學歷。邊工作邊求學是一種提升自己價值的方式，只要你的價值提升了，新的機會就會出現。 當然，一味等待是難有轉機的，奉勸年輕的讀者不妨樹立一個願景，然後穩扎穩打，這樣多半能強過像前述那位被誤導的女生那樣，做看似長遠，實則空洞的規劃。 專案軟實力的分享到此可以告一段落了。 從這裡開始，本專欄要朝專案實務方面發展。 促進知識共享 專案的各項工作完成之後，執行團隊應該共同檢視專案報表，將成員與團隊的績效、協調機制、意見溝通的情況、專案管理的方式等加以評量，以分析專案的績效或成敗，此評量的目的在於： ● 把未能達到的成果納入下期工作的改善方案中； ● 從評量的結果中學習提升日後工作績效的方法。 專案資訊的共有化可以促成不同專案間的知識共享，促進公司內部及與合作夥伴的專案資訊交流，值得變成專案企業的標準管理方法。我們來看幾個促進這種專案資訊交流的方法： ● 利用資訊科技建立交流管道：企業可以設定專案知識流轉的流程，用內部知識網站作為協同作業的平台，以資訊技術來建立專案團隊流通知識的管道，收集、整理並分析績效資料（包括人員的投入工作天數、資源的分配量、工程期、品質、風險、變更以及各種問題等），依照作業類別、工程類別、專案團隊類別等分類整理，並以此為基準分析績效的差異，然後將分析結果做成資料庫，以供公司內的不同專案團體共享，員工在執行新專案時，可以根據自己職務的定位，從專案知識庫中把以往執行過的這些專案資料找出來參考。 ● 實施策略合作，建立共享機制：專案管理企業要增強競爭力，不妨建設一種「鼓勵積極分享和交流」的企業文化，創造分享的氛圍，培養分享的工作習慣。另外一些大有裨益的機制，就是組成專案管理企業聯盟和虛擬專家團隊，與專案管理業的其他成員建立合作關係，整合公司內外人力和知識源以彌補自己的劣勢，從而獲取外界專案管理模式和產品上的優勢。 ● 發展學習型組織：企業的專案知識隨著業務的發展不斷累積，想讓這些累積的資產發揮作用，企業就要提供培訓機會以提昇員工的素質，使他們具有處理和運用這些知識的能力，還要獎勵創新的建議和設計。企業若能演化為學習型組織，就較易透過腦力激盪的方式，把有經驗但表達能力不足者的知識發掘出來，分享給有需要的人，或者透過師授徒的方式，把較難完整以書面或語言表達的知識傳給更多需要的員工。另外，也可以配合公司業務，設定討論專題來達到專案知識交流的目的。 實施專案知識共享的最大阻力不是資訊技術，而是團隊成員不願分享自己的知識，因為電腦不過是擁有較強的資訊處理能力的工具罷了，只有人能在管理中佔主要的地位，發揮集體智慧促成知識的交流。 排列圖[3]的始作俑者，義大利經濟學家Vilfredo Pareto[4] 因為發現在義大利80% 的土地（財富）是由20%的人口所擁有，而理出一條「80%的結果由20%的投入來決定」的法則。此後，美國工程師Joseph Juran將此80/20比值稱為The Pareto Principle。 80/20法則的基本概念是： 在任何事情中，僅有20%是有決定性的，而其餘80% 的則是次要的。 例如： - 20%的版面耗費了80%的看報時間。 [1]即具有行動力的動詞，使用這種動詞開頭的句子顯得比較正面而有力，在寫作英文履歷時很重要。 [2]「腦筋急轉彎」第一集專訪，中國時報，1989。 [3]將影響品質的因素按影響程度用直條圖順序排列，從而找出主要因素的圖示法，由兩個縱坐標、一個橫坐標、若干長條和一條折線組成。 [4]即，事務可依其有用多數（useful many，即80%的結果）而分離出重要少數（vital few，具有最重要影響的20%投入）。 - 20%的發話人佔用了80%的電話時間。 - 20%的討論者主導了80%的討論。 知識管理專家陳永隆[1]將這個概念引用在個人知識與競爭力的關係上，他推測，在個人的專長、技能和知識中，20%的關鍵知識提供了個人80%競爭力。既然20%的關鍵知識便可以維護你80%的競爭力，那又何妨分享其餘80%的知識？這樣的分享不僅不會消耗你的競爭力，反而會擴大每位分享者的視野。