文／曹乙帆　圖片提供／江彥墅 你是否曾面臨過多達88家分公司的A集團，與另一邊擁有23家分公司的B集團相整併的盛況嗎？你又曾經歷過，一邊3,000多人，另一邊1,500人的兩家集團要整併，同時會有多達上千人必須重頭學習新系統，改變並放棄原本習慣又順手之系統的專案嗎？ 看樣子，若沒有三寸不爛之舌，欠缺能化成對方肚子裡蛔蟲的決心，抑或缺乏凝聚500壯士齊心協力的控御之術的話，這個專案勢必會以失敗收場！ 多說無益，就讓我們一道來瞧瞧這個專案管理史上的「不可能任務」，到底是如何順利如期辦到的！ 凝聚共識，如期如質讓專案達標 在這次專案中，一邊是擁有88家分公司、員工數上看3,000名的凱基證券，另一邊則是由1,500名員工與23家公司所組成的大華證券。凱基證券資訊部協理江彥墅表示，「在這次專案中，光專案團隊所涉及的利害關係人便高達500人，而且他們的立場、期望與看法不盡相同。」 面對500多位不同利害關係人，別說要討論一些可能與他們期望相左的專案，光讓這麼多人願意坐下來一起討論而不至於「翻桌」，就已經是難能可貴的功德一件了。就因為中間會花費非常大的力氣及時間在溝通協調上，也難怪江彥墅會把它視為本次專案的第一大挑戰。 由於專案團隊成員是由兩家證券商旗下111家大小分公司專員所組成，光是想要對分散在不同地理區域專案成員的進度加以追蹤，恐怕就會讓大多數的人興起不知從何下手的無奈感，所以想在預定時間內如期完成，無異可以當作《不可能任務》電影第6集的素材。莫怪乎江彥墅直言，「面對散居不同地理區域各單位的專案成員，要如何如期、如質、如預算地在預期範疇內完本專案，會是第二大挑戰。」 善用工具，發揮一加一大於二 一般常見的資訊系統合併，為了避免不必要的風險、降低既有營運的衝擊起見，多半會在整併初期採用兩套不同公司系統平行運作的方式，待營運一段時日後，才會逐步完成所有系統的整併作業。 令人驚訝的是，凱基與大華兩家證券商的合併案，竟然是合併生效日的同時，連同系統整併也一齊搞定。如此的神乎其技，莫怪乎能實至名歸地抱走十專獎，除了讓許多同類型專案的經理人為之甘拜下風、不禁舉起大姆指、連聲讚嘆之外，恐怕也很難按耐得住要到凱基證券臉書粉絲頁按個讚、朝個聖的衝動。 江彥墅回憶說，整個系統整併案必須解決並達成三個問題與目標，首先是舊資料要如何整併；其次是舊系統如何下線、新系統如何隨之上線；再來就是隨著公司業務整併，可能會有新的業務需求產生，所以需要全新相搭配的系統，這時便有開發新系統的必要。 透過以專案管理知識體系（PMBOK Ⓡ Ｇuide）為首的各種方法論與工具，江彥墅團隊竟能讓軟體工程大師都視之為畏途的程式開發時間的估算，精準到一分不差的地步，將兩家證券公司共100多套系統，整併到只剩68套的精簡程度。同時，伺服主機數也從3,000多台，精簡到2,000台左右，至於PC數，整併前兩家總數高達9,300台，整併後只剩4,500台。透過如期、如質的整併，進而達到對內成本降低與對外競爭力提升的目標。 克服變數，系統整併圓滿達陣 打從專案一開始，江彥墅便依據PMBOK Ｇuide的五大流程：前置（啟動）、規劃、執行、控制及結案展開作業，同時考量了9大知識領域，而分別對專案的整合、範圍、時間、成本、品質、採購、溝通、風險及人資等面向進行釐清與控管。 江彥墅自我肯定地表示，整個專案中做得最好的部分，莫過於成本與品質的管控上，尤其是成本降低的幅度，遠比預期還低。至於整個專案最終得以圓滿收場的關鍵因素，全在於溝通管理與風險管理做得十分到位之故。 在專案一開始之際，江彥墅便將可能會發生的各種風險，例如進度逾期、成本超支等風險，鉅細靡遺地透過風險評估表列舉清楚。一旦有任何風險出現，便可透過加班或委外等方式來弭平時間上與成本上的風險。 隨著專案的開展，陸陸續續會有許多問題與風險一一冒出，面對這些挑戰，江彥墅發揮了善用各種專案管理方法論與工具的特長，一一地克服、擊破、解決。在工具方面，他首先運用了各式各樣的圖表，例如風險評估表、甘特圖，以及品質與風險管理原則等，透過視覺化的各種資訊，來提升專案管理的效益。 這次的系統整併專案非常複雜，不論是涉及到的系統數、資料量、動員人力與適用範圍都到了難以想像的地步，正因為牽涉的層面太廣，以致變數太多、風險太高，對於專案經理人而言，是個挑戰級數破表的大型專案，其中若有任何環節沒有處理妥當，都可能讓整個專案功虧一簣。 除了100多套資訊系統的整併作業外，最「厚工」的重頭戲莫過於新系統的開發，其大致分成前期的開發階段，以及後期的測試階段，尤其要讓遠端來自各分公司的測試成員，能在同一時間裡進行系統整合測試，其難度之高，已然讓該專案跨越到了「神話」級的境界。也因為如此，在時間比例上，後者甚至要花前者兩倍的時間才底定。為了漸進開發出符合公司合併後新業務方向與需求的程式系統，江彥墅交叉運用原型開發（Prototyping Development）與迭代增量開發（Iterative and Incremental Development）兩種開發方法論來完成使命。 最讓人頭痛是，參與專案團隊的組成份子不但高達500人（IT開發人員與系統測試人員各200多人），而且來自四面八方，在立場不同、意見不一與需求迥異的情況下，再加上每個人都各有例行性的既有工作要做，若沒有良好的工具進行專案成員進度的追蹤與控管的話，勢必會讓問題與風險難解的程度雪上加霜。 對此，江彥墅表示，善用專案管理資訊系統（PMIS），便能在一開始之際進行工作目標與任務細項的擬定與劃分，然後再分派給所有專案人員並指定好任務底定的時間。透過PMIS系統，除了可要求成員每週回報進度外，接下來就只要針對有問題或可能出現風險的部分進行控管處理，便能讓專案照著計畫的腳步，如期、如質、穩健地到達專案完美達成的終點線。 架起橋樑，消弭專案重工與延遲 如果要舉出整個資訊整併專案中，從頭到尾最費工、耗時、傷神，同時也最關鍵的工作的話，恐怕非溝通莫屬。「若預算是專案啟動有形的基本條件，那麼溝通就是專案成功無形的重要橋樑，」江彥墅斬釘截鐵地指出，「溝通是否正確、及時、有效率，將是專案成敗的關鍵。因為溝通過程中常見的認知落差、溝通不良，以及無效率的溝通，皆是導致專案發生重工或延遲的主因。」 當然，透過溝通也能挖掘出重大且迫切待解的問題，在本專案中便發掘出資源如何有效分配的問題，而這也是該專案最大的瓶頸所在。面對這個問題，江彥墅表示，期間我們採用了1957年Remington Rand公司的要徑法（CPM）來解決。首先將各種工作項目的工期與因果順序關係，製作出可清楚呈現出要徑、浮時等重要訊息的網狀圖，進而能在進度掌控、人員管理與從資源溝通協調上，發揮有目共睹的效益。 總而言之，在江彥墅的帶領下，藉由各種專案管理方法論與工具的完美善用，進而實現「專案成員在PMBOK系統的架構下，說共通的語言、想一樣的事情，讓專案經理在最短的時間內，可依循標準化、邏輯化的程序完成專案的目標。」 令人眼睛為之一亮的，專案完成後，資訊設備採購等資本支出降低約30%（約當全年度減少新台幣5,000萬元左右）；電路費、資訊傳輸費及維護費用等費用類支出也有18%的降幅（全年度減少約新台幣5,600萬元）；此外，電子交易下單平台的使用人數，預估將有25%的成長。 數字說明一切，這些成效的一一浮現，便是該專案成功的最大證明，也是讓辛苦有了甜美代價的最大慰藉。