前陣子，因準備一場探討《科技業發展瓶頸》的演講資料時，翻閱了一本我為詹姆斯‧路易斯（Dr. James Lewis）在台翻譯《Accelerated Project Management：How to be the first to market》的書所曾寫過的序，並特別又瀏覽了一下我在該書所劃的重點，還著實地讓我感慨萬千，因為那篇八年前寫的序及該書主要的內容都清楚地指出從事研發及所有新產品開發的企業所會面臨的考驗及必須採取的策略與方法；而書中那些重點在在地都應驗目前台灣科技研發與製造業所發生的困境。為了給本雜誌讀者群們針對「研發專案管理」方面有正確的啟發、更具體的方向及一些更重要的思維，我再重新整理那篇序的主要內容與大家分享。 我們確實太需要類似該書中的一些想法；因為目前我們大多數所謂的高科技產業營收雖尚能創新高，但其利潤卻逐年遞減，甚至面臨生存危機，其原因是我們的產業大多缺乏自有品牌、缺乏對顧客需求的掌握，與全系統產品開發的能力，而只能做國際大廠OEM或ODM的供應商，利潤完全來自產量的不斷擴張，與竭盡所能的Cost Down。這些廠商大多只能靠效率（把事做對）賺錢，而無法靠知識與效益（做對的事）賺錢。再做進一步的研究，就可以發現我們的產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」。前者是「瞭解顧客需求→分析顧客需求→設計產品及製程→生產產品」的全套知識及能力，而後者則是如何既有效率又有效能地跨功能整合的一套系統化的管理準則。事實上，任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本上是不可能達成研發的使命。相對之下，目前那些具有系統整合能力的國際大廠也就是靠這兩套知識與能耐，加上行銷、通路、銷售及業務發展的能力就能分配到一個產品2/3以上的利潤。就以iPhone為例，蘋果公司與美國及歐洲相關業者就拿走了68%，塑膠及金屬加上螢幕供應商共佔27%，留下給台灣、大陸及其他國家的勞工只剩下5%。因此，掌握全系統的研發與品牌者永遠是「王道」，僅是系統中一環的代工當然只能「毛三到四」。 對於一位專案管理專業人員而言，該書所敘述的專案管理的知識與方法可算是淺顯而易懂；所以我不去談專案管理那些技術性的問題，但書中所強調的有關產品研發專案管理的許多重要觀念卻有相當大的啟迪作用。尤其當我看完這本書後最感到興奮的就是Dr. Lewis所提到的許多觀念，和我以往的專案工作經驗、教學與研究上的心得是不謀而合的。為使讀者能深切體驗到這些觀念對我們從事研發管理者的重要，我在此提出一些個人心得，以利諸位對本書內容能更深刻地領悟。 該書首先談到將新產品推到市場上的速度，是決定任何公司成敗的最關鍵因素。這也是以產品研發為導向的公司不得不重視系統工程與專案管理知識與技術運用的原因。因為它們的核心價值就是要快速有效的發展產品，甚至於要縮短產品從概念到需求定義、研發、生產、上市行銷、銷售與客服的時間。尤其是目前大多數高科技產品的生命週期都非常短暫，除了搶產品上市的先機，就是要不斷推陳出新；否則稍有閃失，可能就會毫不留情的被市場所淘汰。因此，在以創新及新產品開發為主的企業裡，專案管理的知識、程序、工作方法、標準與制度，以至逐漸形成的文化，已成為其核心能力的一部份。 我在中央大學教授EMBA專案管理課程時，有位擔任研發副總的學員告訴我，在台灣業界許多作研發工作的人已習慣地認為所謂的R&D指的是「Rework （重做）」 及「Delay （延遲）」。其實，這就是長久以來我們的研發者本身不重視或不擅長專案管理所造成的原因。誠如該書作者Dr. Lewis所說的，要完成專案，最快的方法就是要達到在第一次就做對所謂「及時專案」（right-on–time project）的境界；因為，它不會耗費額外的成本。他提到，研究顯示，大約有30％的專案成本是花在「重做」上；而造成重做的兩大主因是差勁的規劃及不斷改變的專案範疇。 談到規劃，許多專案管理者犯的最嚴重的錯誤不是完全不做「專案計畫」，就是把計畫當做是「作秀的樣板」只虛應一下。有些人甚至認為「既然計畫趕不上變化，那就且戰且走，乾脆就不做計畫。」我常在課堂上說：「專案唯一不變的法則，就是它一定會變。」重要的是如何做好「變更控制」，這是專案管理中所特別強調的。此外，計劃最重要的目的是建立「基準（Baseline）」；沒有基準，專案就沒有執行的依據，也就根本無法控制！至於，對專案範疇的掌控更是專案管理者最重要的責任之一。任何一項新產品的開發，必須要先定義明確的需求，才能清楚說明專案的範疇，包括產品的功能、特性、規格及外型。對專案團隊來說，若對產品需求不夠清楚就貿然進行，或是規格經常改變，卻未做有效的控制等通常都是造成專案失敗的主要原因。因此，控制專案的範疇及其變動，及為因應市場變化而不得不改變專案的範疇等問題，乃是專案經理最大的挑戰之一。 該書中，最和我想法契合的就是所謂專案「經驗學習」的問題。我常覺得專案管理的思維在華人社會推展最大的窒礙就是我們民族文化中「不擅做文獻記載及不喜歡傳承經驗」的缺點。中華民族對人類科技文明的貢獻，五千年的歷史文化也止於指南針、印刷術與火藥而已，且發揚光大還不是我們，遠不及西方文明近兩三世紀在科技上的表現。原因之一就是過去我們有再好的技術，一直都是「師傅傳徒弟（師傅還常留一手）」式的，而不把它記載下來以廣泛的留傳與供人學習。時至今日，我們的工程師與科技人員不擅寫Document早已是見怪不怪的事，（我們的大學與研究所也未提供這樣的訓練），遑論我們一般的研發團隊在紀錄產品整個發展的過程方面會有甚麼特殊獨到的能耐。 我們有太多的專案是「凡走過，必不留下任何痕跡」，在一個組織內，甚至不知有那些專案正在進行或曾經存在過。有些專案離譜到既不寫專案計畫書、不留存任何記錄檔，更不做結案報告，當然不會有任何的「經驗學習」。我常告訴我EMBA班的高階主管們，不要只是看到那些成功企業目前的光鮮亮麗，要知道他們的成功是建築在多少失敗的專案上，而他們永遠會記取失敗的經驗（留存重要的數據、資料與文件），且將之前專案所犯的錯誤當做是最有價值的教訓，並把它作為員工最佳的訓練素材。因此，一個企業的成功與失敗間最大的差別就在是否會「聞過則喜，且絕不二過」。 就如Dr. Lewis在其書中所說的專案中任何一個錯誤，都應該做檢討；因為同樣的錯誤在未來的專案中也可能會一再重複出現。此外，專案中不論是好或不好的都要被收集起來，給未來專案來參考運用，而定期進行「學習經驗」檢討應該成為每個組織文化的一部分。有關這方面的引喻，莫過於該書中龜兔賽跑的故事。「無論是兔子還是烏龜都沒有因為失敗而放棄。兔子輸了賽跑後，決心好好鍛鍊、更加努力。而已經盡了全力的烏龜則是改變策略。兔子和烏龜皆從錯誤中學習，因此找到解決問題的新方法……。要記得，不會有一個完全失敗的專案，它總可用來做為錯誤參考的借鏡。」而研發專案管理者是否能有效運用之前失敗專案的經驗，也多少決定了其後續專案的成敗！再者，根據我多年來的瞭解，多數的台灣科技業迄今仍十分迷信研發專案團隊靠「爆肝式」的「Working Hard」能克服上述所發生專案大部份的問題；殊不知，採用專案管理必要作為（制度、流程與方法）而使員工更能「Working Smart」才是克服研發困難問題真正「正本清源」之道。