前言 專案經理在專案管理的過程中，大部分的時間是用在溝通管理，也就是在處理「人」的問題，而人脈關係往往是專案團隊能否為組織從客戶手中贏得專案甚或專案能否執行成功的關鍵因素 ...... 2013年台灣的社會與政壇充斥著許多負面的新聞，包括黑心油事件與許多重大的環境破壞或違法圖利的情事，例如高雄日月光大廠汙染後勁溪、彰化電鍍廠汙染灌溉用水或新北市美河市開發弊案等，其中也包括了苗栗縣長劉政鴻的胞弟劉政池先生之七七行館違法佔用國有地開挖地下室並加蓋違章建築，這些事件除了部分政府官員的發言不得體之外，最為台灣民眾所詬病者，就是政府對上流社會人士與大型廠商違法犯紀之事的處理態度與對待一般市井小民的態度有相當明顯的差異。這種情形透過媒體的大肆報導讓台灣民眾普遍認為政商人脈是這些違法犯紀者最大的靠山，引發所謂的「相對剝奪感」外，媒體界年度票選代表台灣民眾心情的字也因此是一個「假」字。以上述劉政池先生之七七行館違法佔用國有地開挖地下室並加蓋違章建築之事為例，台灣媒體界一般認為劉政鴻縣長雖然因「馬奮館事件」及「大埔強拆民宅事件」等新聞導致形象不佳，但以其長年的政治歷練，應該不至於笨到利用權勢親自為其胞弟向台灣的國有財產局及陽明山國家公園管理處（簡稱「陽管處」）關說，但劉政池先生有無利用兄長的人脈向相關政府單位與公營金融機構施壓以圖利自己，則是另一回事。由於劉家高調在社群網站上公開與馬英九總統的母親餐敘之照片及劉縣長安插自己的隨扈破格跳升苗栗消防局訓練科高官，台灣民眾一般認為，若說劉政池先生沒有利用其兄長的權勢與人脈，恐怕無人能信。 生過重病的台灣讀者大概都有一種經驗，那就是如果有認識醫院的大牌名醫或護理或行政人員，往往可以比較快安排到手術或身體檢查的時間而有利於疾病的治療與康復。而在醫界若沒有一定的親友幫忙，排隊看病要等很久，往往因此延誤治療的最佳時機；這些名醫或護理人員未必就會收受病患的禮品、禮金或任何對價的好處，但一般礙於人情壓力也都會幫助自己認識的親友，使其親友能優先獲得較好的醫療照顧，而這也就是俏皮俗話說的「有關係就沒關係，沒關係就有關係。」 專案管理也是一樣，有經驗的專案經理或資深的專案成員都知道，有時組織之所以能在激烈的競爭中從客戶手中贏得訂單或專案的執行遇到瓶頸時有「貴人」相助，靠的不是專案經理的管理技巧或專案團隊成員掌握的技術，而是因為專案經理的人脈關係在重要的關鍵時刻發揮了「臨門一腳」的作用。限於篇幅，這裡當然不是要詳談專案經理如何建立自己的人脈或如何改善人際關係，有興趣的讀者們可以參考坊間許多如「厚黑學」或「卡內基訓練」等探討人際關係的書籍。相反地，這裡要討論的是專案經理與專案團隊成員在專案管理的過程中對人脈運用之最基本的態度與原則。 原則一：人脈是用來救急，不是拿來圖利。 眼尖的讀者們看到這句話也許會聯想到上述醫界與政界的例子。認識醫護人員而因此獲得較快的醫療照顧是人脈救命正面的例子，而劉政池先生七七行館違建則是一個很好的負面借鏡。前面提過，專案的執行過程有時會遇到瓶頸，專案團隊不論如何解釋或發揮溝通技巧，就是無法取得一些支援單位適時適地的協助，這種狀況在較具備傳統官僚文化的「功能式組織」裡尤其常見。有經驗的專案經理都知道，這種時候若有德高望重，尤其是具備有不同單位歷練經驗的長官出面協調，往往能讓專案團隊及時取得所需之資源或支援，不論是技術、人力、設備、法律背書甚或專案預算外的財務補助。專案經理運用這種人脈是為了能讓專案能順利進行，不是為一己私利，而這些專案的「貴人」願意挺身而出協調不同部門，則往往是出於自身對組織的忠誠與身為高階主管對組織的使命感使然。但也因為如此，專案經理在專案遇到瓶頸時應該盡量先善用自身的溝通的技巧並遵守專案的溝通管理計畫，而非第一時間就想拿長官對「不聽話」或「不配合」的單位施壓，當然更不應該利用長官的人脈遊走法律邊緣或非法圖利組織及特定的專案團隊成員或其親友。 原則二：人脈的運用宜低調。 人脈的運用即使不違法，有時也不宜高調地攤在陽光下或大聲嚷嚷，因為人脈的運用即使不違法，在組織裡還是會有公平與否或觀感不佳的疑慮或爭議，尤其是不同的專案之間往往彼此競爭相同或類似的資源，在組織裡有資源排擠的效應。人脈綿密的專案經理總是能爭取較多的專案資源，但也容易因此在組織裡產生資源甚至工作負擔分配不均的管理問題，造成中高階主管不必要的額外負擔。尤其是在組織中，有時「貴人」是看在與專案經理的私交或專案經理之長官的面子上才出面協助，若專案經理不知分寸將這樣的人脈關係任意曝光，則容易會造成「貴人」的困擾，是相當不懂事的行為，用台語的俗話說，就是有點「白目。」 原則三：心存感激是永續人脈運用的最高指導原則。 不論是在個人日常生活、職場生涯規劃或專案管理，人脈的運用都相當忌諱不知心存感激。我在實務工作上常看到許多專案經理在成功取得政府標案或專案順利執行完畢後申請記功嘉獎的過程中將大部分的功勞與獎賞分配到自己身上，甚至大喇喇地誇耀自己的「豐功偉業」要求上司大幅度地為其辦理升遷或加薪，而未將「貴人」的協助視為專案成功的關鍵要素。這樣的態度，不僅是過河拆橋缺乏禮貌，也會讓既有的人脈運用一次就蕩然無存，不但不利於專案經理未來自身人脈的永續經營與發展，也不利於組織未來再次執行類似的專案或經驗學習（Lessons Learned）。 以筆者個人為例，因為家父及一些家族長輩之前在金融界任職高級主管並從事高爾夫球運動，認識不少大醫院的名醫，常讓有病痛的家族成員們以一樣的醫療費用與成本，可獲得較多及時或較佳的照護。但這種情形長久下來，不免有部分親友把這種方便視為理所當然，甚至在應對進退的態度與禮貌上都有可以再進步的空間，殊不知家父及一些家族長輩向醫師或相關醫護人員請託時，也是要鞠躬哈腰謙卑有禮，不是拿起電話就可以對人頤指氣使或發號施令。專案管理也是一樣的道理，所謂的「貴人」並沒有義務要幫助專案經理或專案團隊從客戶手中贏得專案，也沒有責任要保證專案能執行成功並順利結案，尤其是這些在事後才被視為能對專案之成功發揮一定影響力者未必在專案起始階段就被列入為專案的利害關係人並清楚定義在專案的溝通管理計畫中。 我在2012年留職停薪出國念書前曾經在處理一個政府標案的過程中，有專案成員的長官向我表示希望專案結束後能讓他的部門成員有敘獎的機會，因為這位長官認為他所屬的部門在公司內屬於成本中心，其下屬獲得加薪與升遷的機會與名額比業務單位少，對其部門成員未來的發展影響很大。我不但答應這位長官的請求，且在專案結束後申請敘獎的申請文件中，將大部分技術工作的辛勞都歸功給該部門，敘獎的額度比我個人或專案管理團隊其他成員高出許很多，讓不少我的直屬長官不敢相信，也贏得許多當初的專案成員表示願意在將來我回國復職後繼續與我合作的掌聲。我並不鼓勵專案經裡濫用敘獎制度「收買」人心，但適時地對專案成員的貢獻表示感激與肯定，是每一個專案經理應該具備的最基本修養，也是每一位專案經理，不論身處哪一產業或哪一種專案，都能夠維護其在所服務的組織中之人脈關係最重要的基礎。