前言 隨著資訊流通的迅速及行動化裝置的普及，使得市場趨勢瞬息萬變。昨日的明星產品，今日可能頓時被市場棄若敝屣。企業莫不兢兢業業，繃緊神經，正面迎接難以捉摸的變化。企業領導階層每天所想的，就是如何能帶領組織突破現狀，如果不能引領未來，至少要能跟上時代。穩重如大象已經不足以應付當今的經濟環境，必須要輕巧靈活，就算是大象也要能靈活地跳街舞。   當今，企業所面臨的挑戰比起過去要險峻許多；未來，也只會更嚴峻。除了提升組織本身的效率之外，如何利用外部廠商的資源，再創企業榮景，也變得日益重要。   廠商管理的演進 以往，我們對待廠商的態度是敵對的，總認為廠商所獲取的利潤，就是我們的成本。我們能少付一點給廠商，就可以多賺一點。因此，對廠商往往採取壓迫性的監控模式，要求廠商做多一點、做快一點，驗收時採最嚴苛標準，最後得以少付一點。而廠商為了自保，也往往會隱匿實際成本、誇大工作難度、膨脹支出。雙方互不信任，一旦有爭議即訴諸法院。這種諜對諜相互對立的心態，其實是不健康的，雙方關係也無法維持長久。   近來，對廠商管理觀念有了大幅度的改變，由原本對立的態度，轉為追求共利的相處模式。雙方擁有共同的目標、共享成功後的利潤，也一起分擔既存風險。透過開放與公開的溝通，尋求共識、解決紛爭。廠商與業主處於平等的角色，而不再是業主老是高高在上，以「出錢的是老子」的姿態，對廠商頤指氣使。廠商也願意開誠布公，並就其專業領域無私地向業主提出建言。雙方在良性互動之下，共同為專案成功貢獻一己之力，並互取所需。   簡言之，就是把廠商視為夥伴（Partner），而不是下人，更不是敵人。基於合約內容下，建立起一個充分信任與合作的夥伴關係。   建立夥伴關係 良好的夥伴關係不會自然生成，需要很用心地去培養。一般來說，建立夥伴關係有三個階段，分別是：遴選階段、管理階段與結案階段。   從遴選開始，就要做好廠商篩選動作，所謂好的開始就是成功的一半。首先依據需要外包的工作項目，取得組織內部授權同意發包後，依照規定對外邀請合格廠商參與投標，挑出適當的合作廠商。   有關採購，每個組織都有既存規定，專案必須要遵循，不能獨立於外。換言之，專案經理必須要很清楚採購流程、預留足夠的前置時間，免得流程尚未跑完，工作已經等著要開始了。這時，再來抱怨要人沒人，流程臃腫顢頇等等，都只是推卸責任之詞。專案經理在遴選階段必須遵照組織採購流程進行，可以變化的地方不多；但是，在管理階段則有賴於專案經理發揮創意，全力維繫與廠商之間的和諧與互信關係。   一旦決定廠商簽訂合約後，即展開廠商管理活動，先召開啟動會議（Kick-off meeting），宣告合作的開始、凝聚共識。在合作關係存續當中，定期召開工作會議、追蹤進度，並適度加入凝聚雙方共識的團隊建立活動。召開雙方高階主管會議，有助於合作關係的進行、提高專案在雙方組織中的能見度。定期或不定期展開品質保證活動，以確保工作品質。   廠商工作結束時，召開檢討報告，收集經驗學習（Lessons learned）。所完成的工作項目做清理接收，同時結清廠商帳務關係。   【遴選階段】 1. 提出需求 專案工作內容在定義確認後，可以開始逐一檢討該如何進行，如：從無到有自行開發完成、發包給外部廠商完成、對外採購成品或半成品……等。每一項工作可以透過自製或外購分析（Make or buy analysis），協助判斷何者最適宜。如尋求外包支援最佳，則製作工作說明書（SOW：Statement of work），循組織採購流程提出發包需求。   2. 取得授權 針對需要對外發包或採購的項目，依照組織採購規定，附上分析報告，爭取組織授權同意發包或採購。   3. 邀請廠商 邀請廠商投標文件上要清楚載明工作內容、時程、品質要求、假設與限制、評選標準等。邀請方式也許是公告於公司網站或報紙，也許是直接發函給長期配合廠商，也許組織已有篩選過廠商名單。依照程序，遵守組織規定進行。   4. 決定廠商 徵求廠商後，依照評選標準對參與廠商進行評比，選出合適廠商。評比最重要的是，要公平和公開透明，依照程序進行。千萬不可以私人關係或個人好惡，擅自做主決定廠商。當然，如果你是老闆，你可以任意而行。   【管理階段】 1. 開工會議 雙方工作團隊有初步認識，建立雙方溝通管道，各工作細項的負責人可以藉此機會，相互熟悉瞭解，有助於將來工作的進行。如果專案有預算，選擇在度假勝地舉辦是最好不過。會議形式不必太正式，可以輕鬆交流為佳。   2. 廠商定期會議 定期會議的目的除了追蹤進度之外，還要協助解決廠商的問題。這會議不是用來逼迫和責罵廠商之用。大家都在同一條船上，廠商延誤時程，代表整個專案也會隨之延誤。單方面責怪廠商，除了增加廠商的困擾之外，對解決問題沒有任何幫助。   3. 高階會議 雙方高階會議可以是定期，也可以是不定期，端視工作進行狀況而定。高階主管的參與很重要，適度地邀請雙方資深管理階層參與，可以增加他們對專案的熟悉度；一旦有需要額外挹注資源時，可以縮短他們決策的過程。   4. 品質保證活動 可以定期或不定期，對廠商做稽核動作，以確保品質水準的一致性。然而，這也必須看當初合約如何規定，廠商是否有權拒絕。品質保證的活動是否要深入廠商，有值得探討的空間。因為通常品質保證所涉及的內容，往往不是單一專案的問題，而是廠商整個組織的問題。如果稽核找出來的缺點，廠商不願意配合改進，那麼勞師動眾的稽核活動，除了干擾進度之外，也沒有任何幫助。   【結案階段】 1. 檢討會議 檢討雙方合作過程當中的林林總總，好的、壞的，全可以提出；針對好的，可以留給後續專案當作典範，至於壞的，還是可以留給後續專案當教訓。當然，如果沒有互信的基礎，這會議不會有結果，只會流於形式。 如果，對此廠商表現不盡滿意，可以提出事證，建議組織從今爾後，將此廠商永遠排除在組織合作名單之外，以免劣質廠商一再危害到專案。   2. 清算 已完成的工作項目逐一清點驗收，未完成、有爭議或有瑕疵的部分列表記錄，將工作清楚告一段落，以作為廠商請款的基礎。   3. 結清帳務 協助財務部與廠商結算帳款、關閉帳戶。特別是面臨專案結束之際，因為專案結束，人員都將歸建，專案經理與專案成員很有可能再度被分配至不同專案當中。財務部如有問題時，很難再找回當事人釐清，會延誤到廠商的款項發放作業。   結論 專案經理是個管理職，要管理好所有利害關係人，當然，包括廠商在內。以傳統姿態高壓對待廠商，是一種方式；但是，得罪廠商，對專案沒有任何好處。表面上，廠商或許不敢當面衝撞業主，但廠商的不滿對專案所造成的負面影響，絕對會出乎你的想像。   猶記得以前長官曾說過：「合約，簽完後就可以鎖進保險箱內，不必再去看它；下次再拿出來時，應該就是要上法院了。」合作坦誠，絕對是最好的廠商管理模式。孟子說：「以力服人者，非心服也，力不贍也。以德服人者，中心悅而誠服也。」我們都應謹記在心！   更多精彩內容都在【Snoopy 65週年的專案管理】   快速購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/68999 各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx