在前一期探討了商業模式創新專案管理，我們提到商業模式創新必須與其他的工具結合，才能讓企業的經營系統有效支持商業模式。本文再進一步探討商業模式創新與敏捷新產品開發的整合應用。   現今企業之間的競爭，已經不是產品之間的競爭，而是「系統」與「系統」、「供應鏈」與「供應鏈」之間的競爭，更是「商業模式」與「商業模式」之間的競爭。同時，企業隨著商業模式的創新必須開發新產品與服務，以支持新的商業模式，提供目標客群全面的問題解決方案，實現內部創業才可以讓企業持續成長。而無論是新創事業或內部創業，除了相較之下無法掌握的創業環境之外，創業團隊的敏捷專案管理能力及其創業能力是影響創業績效的關鍵因素，因此，本文嘗試建構一套「整合商業模式創新與敏捷新產品開發」模型，提供創業團隊適當的創業及新產品開發工具，可以提高創業團隊的創業效果。   1. 建立企業商業模式的持續創新理論模型 企業創業績效決定於商業模式創新設計的能力。商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關係或者動力機制的變化。簡言之，商業模式創新是指企業以創新的有效方式賺錢。   1.1. 商業模式創新的體現 商業模式是企業策略中的策略，商業模式創新與商業化團隊在這個過程中需要應用當代專案管理方法，如專案組合管理及敏捷專案管理等，以提升該商業模式創新與實施過程的成功機率。企業的價值鏈支持商業模式的實現，而商業模式創新則體現在創新型企業的企業系統創新與實現上，如下圖所示。透過價值鏈的投入和產出模式展示了企業經營系統完整地支持商業模式的實踐，換言之，商業模式策略是體現在企業基於價值鏈所建置的經營管理系統，如果說創業家實現了成功的商業模式創新，那麼企業家就必須建立完整的企業經營系統以支持商業模式的長期營運作業。   1.2. 商業模式的持續創新 創新型企業還必須持續創新期商業模式，以因應企業競爭環境的變化，更重要的是因應目標客群及其需求的改變。創新型企業建立商業模式創新與變革的六個階段模式，如下圖所示。首先，利用商業模式框架（或商業模式畫布），可以分析出企業經營系統的當前結構（As-is model），即公司的現有商業模式；接著，藉由選擇標竿學習企業的商業模式最佳實務作為樣本，包括內部標竿學習、外部標竿學習和功能標竿學習(或稱異業標竿學習)；然後，應用商業模式創新方法以描繪出創新型企業未來應有的商業模式藍圖（To-be model），即新創公司商業模式；同時，分析企業現狀與理想狀態的差異（Gap）找出關鍵問題所在，還可以研究探討為什麼兩者出現差距，並提出實施策略與執行方案；最後，實現企業精實創新與變革策略及實施方案，應用專案組合管理方法來篩選及排序這些方案，並使用敏捷專案管理方法實施變革專案，最終實現新創企業；企業還要持續創新商業模式以實現永續經營的目的。創新型企業持續操作這一個創新與變革的六個階段，持續轉型成「創新型企業」的創新管理成熟度。   2. 建立企業精實創業與商業模式創新整合模型 除了持續商業模式創新的階段模式外，商業模式創新可以結合其他工具與方法，如下圖所示。企業在建構和設計商業模式之後，通常會引導出新產品或新服務的開發，這時候就要由新產品開發專案團隊進行敏捷新產品開發專案，以開發出支持商業模式的產品或服務，同時要建立技術／產品策略地圖，並結合策略地圖、平衡計分卡及創新績效雷達圖，以評估商業模式績效及其創新績效。由於商業模式創新的不確定性，在整個商業模式創新生命週期中，創業專案團隊還可以應用失效模式與效應分析（FMEA）實施創業風險管理，降低商業 模式創新的風險成本。   2.1. 精實創業與敏捷新產品開發過程 「精實創業」鼓勵我們首先要調查是否有必要值得投入新產品開發，然後才來擔心新產品開發的細節。前者是「問題驗證（Problem validation）」，後者是「解決方案驗證與決定規模（Solution validation and scaling）」，如下圖所示。創業團隊對使用者、顧客及市場進行實際調研和分析，產出商業模式畫布，由產品負責人（產品擁有者）與團隊根據新創企業的願景、商業模式或精實畫布進行「問題驗證」；然後由產品負責人與產品開發團隊藉由產品畫布進行「解決方案驗證」及產品開發，並會同利害關係人進行產品展示、使用者測試、發布及分析；最後進入產品準備上市階段。   以上所描述的新產品開發過程開始於一個願景。然後，它採用了一系列的循環或迭代將願景轉換成準備上市的產品。早期迭代的重點是了解該產品為客戶和使用者解決了什麼問題—問題驗證，以及如何創造產品以利於公司獲利。這個過程很重要的是，產品負責人領導一個跨功能團隊的努力，一起來執行必要的工作。而團隊成員的組成取決於產品、行銷人員、銷售代表，服務代表、用戶體驗設計師，以及開發人員。產品負責人和團隊透過使用諸如願景板、商業模式畫布或是精實畫布等工具來掌握他們對市場的假設。使用如直接觀察、問題訪談，以及競爭對手分析等技術，來幫助他們驗證自己的假設和更新願景板或畫布，如下圖所示。此外，敏捷新產品開發人員可以創建一些探針（Spike）（即一次性雛型），來探討產品的可行性。   一旦產品負責人和團隊已經表明，存在一個值得去解決的問題，此時的重點變化到驗證解決方案並開發實際的產品：團隊需要學習用戶體驗所需的是什麼，產品應該提供什麼功能，以及應該如何建構產品。新的重點需要適應團隊組成：該產品負責人，用戶體驗設計師和開發人員留在團隊中，他們是以利害關係人的身分繼續參與產品開發工作，而市場行銷、銷售和服務代表離開團隊。新的開發人員、測試人員和其他所需的角色加入開發團隊，來創造一個好的產品。如下圖所示。產品負責人和團隊掌握他們有關產品的假設，包括使用者互動、使用者界面設計、功能性，並使用諸如產品畫布和情境、用戶故事和設計草圖技術等非功能性的工具。這些假設是透過收集和分析有關雛型、實物模型，以及產品的增量交付／MVP的反饋來測試。用來收集反饋資訊的有用技術包括產品展示、用戶測試，以及發布（選定使用者用）。   值得我們注意的是，雖然傳統的方法也建議我們在產品規劃和定義之前展開市場調研和分析，但是精實方法更可以提高我們作業速度。這讓我們從快速失敗中學得更快，能夠快速適應我們的產品策略和戰術，並希望能越快地推出具有正確功能特徵（Features）的產品。而敏捷方法則讓我們能夠快速回應顧客需求的改變，推出符合顧客最終需求的正確產品。   2.2. 商業模式與產品技術地圖 在敏捷創新產品開發過程中，創新產品的開發應該結合創新技術地圖（Technology roadmap），根據技術地圖的資源、研發專案、科技、產品群和市場等各個構面的關聯性，建立不同產品地圖路徑或產品組合（Product portfolio），以因應不同市場需要或目標客群的需求，如下圖所示。技術地圖的最下一層為研發計劃或方案（R & D programmes），其實就是研發資源投入（Input）的方向與研發專案的設定。研發計劃的結果產出（Output）即是技術開發的完成，因此在時間軸上，T1和T2位於R & D1之右上方。由於研發計劃有分類，技術的成果，即產品群（Product group）也有對應的分類。技術地圖的最上一層為市場（Market），即是顧客對於產品屬性的需求。技術地圖的市場可用顧客屬性來區隔，或是不同地域與不同顧客的組合。通常，一個研發方案、技術或產品的發展，最終都要問顧客是否願意買單，亦即市場的可接受度。   技術地圖是研發管理與技術規劃重要工具之一。技術地圖討論的不僅是技術，而是一組織如何透過研發方案的執行，開發特定領域之技術，並將技術應用於產品群上以拉大與競爭者之間的差距，同時搶占新市場（Market）之商機與持續獲利。技術地圖是有時間軸的，並且此時間軸是由現在往未來延伸。從此角度來看，技術地圖即是一組織之未來性產品與技術的策略規劃，及產品與技術間關係與整合模式之規劃。   同時，技術地圖的實踐也支持了商業模式的實現。換言之，創業團隊根據新市場目標客群的需求，決定企業的價值主張，創建通路將價值主張傳遞給目標客群，並建立良好顧客關係，以開展新市場並獲利；同時在有限資源下實施多重研發專案組合，根據各個研發專案屬性掌握關鍵資源，實踐關鍵活動，必要時尋找關鍵合作夥伴支援，計算出實施商業模式成本，並進行有效管理以確保獲利能夠大於成本支出。   2.3. 商業模式與創新策略地圖 基於企業創新策略實施精實創業與敏捷新產品開發，還可以結合創新策略地圖（Strategy map），如下圖所示，策略地圖之核心有二，其一為策略，其二為地圖。策略是達成特定目標之行動方針規劃，地圖即是將規劃方針以圖形方式呈現，策略地圖可以初步理解為「達成特定價值主張之行動方針路徑圖」，而達成價值主張的實現就是商業模式創新的核心目標，因此，以策略地圖來支持商業模式的實現。此外，策略地圖亦包括策略之邏輯關係，亦即某種策略組合（Strategy  portfolio）關係。   策略地圖有四個柱子，四個策略執行方向、四個量化指標系統或稱為四個構面（Perspective），分別為財務構面（Financial perspective）、顧客構面（Customer perspective）、內部流程構面（Internal perspective）、學習與成長構面（Learning and growth perspective），如左圖所示。每一構面又可持續細分，並對應到不同指標體系與指標組合。從Mohanbir Sawhney教授所提出創新系統的指標體系來細分，分別是：解決方案、整合平台、產品或服務、流程、組織、供應鏈、目標顧客、場所（呈現）、品牌、網路、顧客體驗、獲利方式、營收成長等12個創新系統績效指標；又從商業模式系統來細分，則包括價值主張、關鍵伙伴、關鍵資源、關鍵活動、目標客群、顧客關係、獲利流、成本結構等9個績效指標。   2.4. 商業模式創新與風險管理 失效模式與效應分析（FMEA）能夠識別及評估潛在失效原因及失效後的效應，然後執行矯正措施，以消除或降低潛在失效的發生。就管理實務的意涵而言，商業模式創新或精實創業專案評價指標若無法完成，其實就是專案風險的來源，風險一旦發生將對精實創業專案造成重大的影響，因此，精實創業與商業模式創新整合模式可以使用其評價指標作為可能風險源（或風險事件）來建立創業專案的FMEA模式，以提供新創企業創業風險管理機制的依據。FMEA的操作過程簡示，如下圖所示。   2.5. 商業模式與創新系統績效評估 為了評估「創新型企業」的商業模式創新績效、創新產品開發績效及其能力成熟度評估，我們可以應用「混合式多評準決策方法」建構企業商業模式創新系統的績效評估模型，以建立商業模式創新績效評估系統。下圖說明在價值鏈的五大要素下，Mohanbir Sawhney教授所提出12個創新系統的評價指標，可以分別對應到商業模式的9個要素。   企業若能夠建置一個良好的創新系統或環境，將有助於商業模式創新的實現，進而提高精實創業的成功機率。首先，我們參考Mohanbir Sawhney教授所提出創新雷達圖中的12個創新指標的影響關聯性，結合商業模式的9個要素，可以整理出商業模式創新績效評估指標體系。接著，應用DEMATEL方法有效獲得商業模式創新績效評估準則之間相互影響程度及準則之間的關聯程度，進而建立商業模式創新績效指標系統結構模型，並給予具因果關係的改善未來商業模式創新的方向。然後，應用DANP方法求取屬性商業模式創新績效指標系統結構模型中各個準則的相對影響權重值。最後，應用VIKOR方法來評估商業模式創新個案的創新績效，獲得個案公司的商業模式創新績效雷達圖，以提出未來的改善策略及改善方案之間的優先順序，進而應用專案管理實現改善方案，逐步提升創新型企業的商業模式創新能力成熟度。   3. 結論 本文從理論的觀點提出一個「整合商業模式創新與敏捷新產品開發」的概念模型，提供創業團隊適當的創業及新產品開發工具，可以提高創業團隊的創業效果及績效評估。在支持創業的因素中，商業模式創新是形成差異化的核心，而敏捷新產品開發是支持創新商業模式價值主張的關鍵活動。商業模式創新結合其他企業經營工具，才能建構企業運作系統以充分支持商業模式創新和敏捷新產品開發的實現。   開南大學企業與創業管理學系 管孟忠   更多精彩內容都在【夠麻吉的專案管理】     快速購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/73673     各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx