領導者要讓團隊成員有機會自主感，擇其所愛，愛其所選 除了制訂能夠吸引和留住核心成員的具體措施， 還要透過激勵、讚美與肯定 讓每一位團隊成員感到他在團隊裡很重要， 進而發揮「心往一處想，力往一處使」的團隊合力。 鐵民是一家設計公司的設計經理，他帶領的團隊多次贏得德國紅點設計大獎（世界四大設計大賽之一，有國際工業設計奧林匹克獎之稱）的大賞。接案接到手軟，因為他們獨特的設計風格，贏得眾多顧客的熱愛。其實在這背後有一個最大的精神支柱，是來自鐵民的偶像—蘋果電腦賈伯斯的創新思維與執行力。 鐵民欣賞賈伯斯獨具慧眼的簡約風格，還有師法賈伯斯從客戶導向出發的產品設計人性觀點，這都是鐵民引以自傲「贏的秘密」─創新壓箱寶。 除了師法賈伯斯的設計理念，鐵民無形中竟也不自覺模仿賈伯斯的領導風格：魅力、獨斷與個人式嚴厲的領導風格。或許是這種領導風格移植不良，讓鐵民的部屬苦不堪言，終於在今年年初尾牙宴之後，團隊中的好手成員紛紛離職求去。他的日籍主管設計總監—井上隆，於是開始與他有了一段對話： 井上隆：「鐵民，你的績效不錯，但團隊成員似乎不太滿意你的領導風格是嗎？你知道團隊成員紛紛離職的原因是什麼嗎？」 鐵民：「報告總監，我身為一個要求完美的設計主管，非常注重品質與紀律。因此，我師法世界級的蘋果公司作為我的標竿學習對象，進而學習賈伯斯的領導風格。所以，在我眼中實在容不下那些在團隊中「混水摸魚」的消極態度。難道這也錯了嗎？」 井上隆：「鐵民，我同意你對於團隊中「混水摸魚」的現象，並加以導正是很棒的決策。我也記得你常提及你很欣賞賈伯斯的魅力、獨斷與個人式的領導風格，這並沒有對或錯；但是有沒有可能在展現這樣的領導風格之下，只注意「績效卓越」，卻忽略了『部屬滿意』呢？」 鐵民：「您的意思是？」 井上隆：「是的，比如說，指正過錯時過於嚴厲，用詞損及部屬自尊心；或者是只凸顯了你自己與部分成員的英雄地位角色，卻忽略了其他團隊成員的協力合作貢獻。」 鐵民：「的確，這次的紅點設計大獎在56個國家三千多件作品中，我們能奪下大獎，多虧團隊成員不眠不休的討論與製作，但在過程中我竟然吝於給團員一些讚美鼓勵的話。此外『揚善於公堂，歸過於私室』，避免在大庭廣眾下羞辱部屬自尊心，也是我必須深自反省學習的。」 井上隆：「是的，你可以發展出屬於自己特色的領導風格。不一定是賈伯斯的風格。否則容易落入『畫虎不成反類犬』的困境。」 鐵民：「是啊！就像蘋果的庫克接棒後，似乎他溫文儒雅的背後也能帶領團隊再創佳績。讓人感覺好像『英雄淡出，團隊勝出』！每個領導者都可以有不同的領導風格，重要的是領導果效的產出能夠兼顧：績效卓越，部屬滿意。」 井上隆：「是的，團隊領導者與成員就像是掌舵與划槳。基業長青的企業會重視團隊建立的過程中，要滿足個人並達成任務目標。」 鐵民：「謝謝總監的提點，我領悟到，『當我把榮耀歸給團隊成員，他們就會把掌聲歸給你』。我要學習做一個好的領導者，就像好牧人懂得用杖竿指引群羊到可安歇的水邊與豐盛的草場。」   從上述的案例故事，我們來討論兩個議題： 1. 避免團隊中「混水摸魚」的消極現象 2. 運用肯定、認可、讚揚，產生積極昂揚的力量 1.「混水摸魚」：社會閒散性（Social loafing）--抬轎人少，坐轎人多 成立團隊也不是無往不利，因為它也要付出相對代價。《哈佛商業評論》的主筆盧克提醒：「千萬不要只是為了想擁有一個團隊，就硬把一群人湊在一塊，那反而會造成一加一小於二的反效果。團隊不是天生就長那樣的，有策略地引導規劃，想清楚關鍵問題，才能進一步打造你的夢幻團隊。」下列是團隊可能產生的缺點： • 人多口雜，解決問題時耗時費力，有時要花費較長的時間才會看得到收穫 • 意見領袖主導，團隊一致性壓力的形成，容易產生角色混亂而失控 • 過度保護成員或成員過度依賴團隊，可能引起某些成員的反感與懷疑 • 過度自我揭露（Self disclosure） 的困擾，或產生代罪羔羊（Scapegoat） 的現象 • 另一種情況是抬轎人少，坐轎人多的混水摸魚現象，學術名詞稱之為社會閑散性（Social loafing）。   水能載舟，亦能覆舟。團隊既能產生綜效的合力，卻也能形成混水摸魚現象，造成團隊士氣低落。這是因為團隊成員一旦認為人多好辦事，就會形成：『抬轎的人少，坐轎的人多』，這種現象稱之為「社會性的散漫（Social loafing）」或「社會閒散性」。意指在作業中，個人工作效率隨人數增加而下降的現象。   「連格曼效應」（Ringelmann effect） 法國工程師 M.Ringelmann（1913）研究發現，當一個人獨力拉繩，可達100單位，但是當2個人合拉繩時，卻只能達186單位，當3個人合拉繩時，更減為255單位，而當8個人合拉繩時，削減更多，只有392單位。或是召集多人要他們每人大聲喊叫，並記錄其音量。結果發現，個人的音量隨團隊人數增加而降低。也許每個參加過合唱團的人都會有這樣的體會。這種當團隊成員增多，個人付出相對減少，致使團隊的實際效能（actual productivity）與潛在效能（potential productivity）的差異現象被稱之為「連格曼效應」（Ringelmann effect）。   社會閒散性 (Social loafing) 是團隊的潛在問題，會造成生產損失風險。減少的方法有︰建立較少的團隊、專業分工、衡量個人績效、增加工作豐富化、慎選有成就動機的員工。團隊建立的良窳，在於能否將阻力轉為助力，才能將「混水摸魚」的消極態度，轉化為1+1>2 的綜效。   2. 運用肯定、認可、讚揚，產生積極昂揚的力量 商業週刊曾有一則報導：「中國企業第二代CEO願意花費數萬元人民幣去參加為期兩天的培訓課程，課程名稱是『如何讚美你的部屬』。」這似乎意味著職場上主管的讚美是稀有資源，而且吝於說出口。部屬又是多麼渴切聽到主管對自己的讚美。 人性有基本的四大需求：人們需要被肯定、被接納、人們需要安全感、成就感。在團隊發展過程中，可以透過團隊激勵滿足成員人性的基本需求。 我們需要養成尋找別人身上優點的習慣。肯定別人是容易的、有趣的、又會得到美好的結果。我們越肯定別人，會越發從中得著益處。讚美是指找尋別人的優點，建立別人、鼓勵別人、尋找稱讚的理由並成為別人的支持，強調別人做出的好事。 然而，任何人都可送讚美給任何人，不一定是上對下或下對上，讚美可以來自任何方向。讚美可以表達謝意，也可以表示你看到而且很欣賞某人的表現。等於是告訴對方：「我注意到你了，希望你知道我很關心你。」   案例：不同方式讚揚的表達 讚揚表現好的工作 （較不正式） 讚揚重要的成就 （較正式，包含團隊主管） 寫一張溫馨感謝的卡片或短簡 人事檔案中記錄功績 向高階發表工作成果 更大揮灑空間 賦予一份新工作 接受禮物及表揚 給予額外訓練 成為團隊學習模範 在公開場合宣揚成功案例     唐諾‧克理夫頓&湯姆‧雷斯 （Tom Rath、Donald Clifton）寫了一本書：《你的桶子有多滿？ 》，他提到：「我們每個人都有一個無形水桶，桶裡的水不斷地增減，端視別人如何待我們；裝滿水時令人心情愉快，乾涸見底則令人陷入沮喪。」 每個人也都有一只無形的杓子，當我們的言行為別人增添正面情緒時（如：讚美、肯定、鼓勵、積極反饋、耐心傾聽等），就是舀水到別人的水桶裡，也會讓自己的水位高一些。當我們的言行去損害別人的正面情緒（如：惡意批評、蔑視詆毀、指責謾罵、嫉妒抱怨......等），就是用杓子去舀別人的水，自己桶裡面的水也會減少。 團隊成員學習多給別人的水桶加水，一定能夠大幅改善你的人際關係。   更多精彩內容都在【專案管理標竿企業獎】   快速購買網址 → hhttp://ttp//www.pubu.com.tw/magazine/66256 各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx