近年來全心投入協助企業精進管理的輔導及推展工作：輔導企業擬定策略目標、組織權責變革、流程制度改善及ERP功能應用精進，以能持續突破瓶頸達成目標；全面以指標量化衡量改善過程及結果，確保成效。管理改善+ERP改善，雙效合一的精進管理輔導，讓企業競爭力明顯提升，賺錢更快、利潤更多，廣受客戶肯定。 王氏企業經過了顧問的數據診斷後，找到了營運上的缺口，就是訂單達交率不佳，也明確了改善的方向及重點。但是，好景不常，在半年的榮景後，狀況又持續惡化，恢復原來的樣子，會議開起來又是你推我，我推你的，組織文化的慣性真的無法擺脫嗎…… 原本是業務經理的少東，因為上次提升訂單達交率有功，被他老爸升為副總經理，可，副總的寶座還沒坐熱，沒有幾個月的好光景，訂單達交率就慢慢的下滑。 某天的深夜裡，王副總看著各部主管送上來的年中考績表，個個員工都是工作態度良好，出勤正常，有發展潛力，是明日之星……，可是，上次ERP公司的顧問幫忙設定的指標樹數據，卻只有改善案執行第3~6個月有達到預計改善達標率，再來就緩步下降，回升乏術。少東想起來，顧問在上次提案報告中有說到，經營績效要能持續達標，一定要發揮組織力，把經營績效指標和部門績效及個人績效考評結合。這到底該怎麼做呢？看來，又是要請顧問來的時候了。 因為沒有固定的輔導行程，顧問的時間非常不好安排，好不容易等到了顧問的到來，顧問看著桌上的個人績效表，瞇著眼心裡想著，該怎麼說才不會傷了少東的心。『雖然我們上次已經訂下了公司的績效指標，後續的部門績效指標還沒連結到個人績效指標，所以，大家的執行力應該不好要求……』顧問緩緩的說了出來。少東說，是的，就是這個問題才找您來協助，部門主管都說，有往下要求，可是大家都太忙了，對於改善要求，總是做不到位。 不等顧問發問，少東王副總繼續說了，今年我們有按照去年來輔導組織力的一家管顧公司的輔導，按職能的職掌制定不同的考核項目了，隨手抽了業務人員考核項目如下： 職掌專業：60% 1. 業績達成率 2. 應收帳款達成率 3. 毛利達成率 4. 訂單達交率 5. 操作ERP、CRM系統資料數據的正確及時性 工作態度：40% 1. 能否依限完成應辦之工作 2. 能否任勞任怨勇於負責 3. 對本職學識是否充裕經驗及常識是否豐富 4. 對應辦業務能否不斷檢討悉心研究力求改進 5. 敘述是否中肯言詞是否詳實清晰。 顧問看了一眼，說道：訂單達交率沒有往下拆解，而且只有業務這個職能負責而已，我知道問題出在哪裡了，該是啟動組織績效考核創新的時候了！請各部門的主管來開會吧。 會議室裡，經過了一番討論，主管們都苦著臉說，一半的員工，年資大多比我們資深，叫也叫不動，另一半的草莓族，罵也罵不得，如果負氣離職了，又得什麼都自已來，真不知道該怎麼辦才好。 顧問和大家說明了一個觀念，公司的組織要從過去的人治，變革到以數字管理，其實，還是有方法的，關鍵就是公司KPI展開到部門KPI，再往下展開到個人KPI，大家圓眼一睜，心想：這道理是聽得懂，但，要如何做到呢？ 顧問繼續往下說明，客戶需要貨品到貨的時間，不會因為我們內部的行政時間或生產時間而延後。所以，縮短或控制從受訂到出貨的時間，是提升訂單達交率非常重要的關鍵。所以我們上次探討出了幾個關鍵的問題，也用量化數字呈現了頻率及損害。顧問先示範，列舉了幾個訂單達交率議題中與業務職能相關的關鍵問題： 1. 接獲客戶採購單後，如果是舊有品號，要經過主管的審核，其中有業務自已的延誤、業務主管的延誤，平均要2.8天才能輸入ERP的客戶訂單。 2. 承上，如果是新品號，要先等研發申請新品號，所以，除了業務部門的延誤外，還加上了研發人員及研發主管的延誤，平均要4.6天才能輸入ERP的客戶訂單 3. 新品號因為無法即時準備好ERP中的用料清單維護及採購基本資料參數，所以85%的訂單都先行人工開立製令及採購單，沒有對應客戶訂單。讓後續訂單變更時的相關應變不易追蹤。 4. 接獲客戶交期變更或規格變更時，抽樣10張，其中有2筆沒有在ERP上留下記錄，有8筆有留下記錄平均時間為1.6天。其中有50%因為時間的延誤，讓可以hold住的未進料及未開工的採購及製令沒有即時因應，造成產能被沒有需求的製令所佔用，沒有優先生產需要出貨的製令。 王副總看完，興奮的說，難怪了，之前訂單達交率只有一項指標，沒有往下展開，而且，每項指標也都只有1個職能負責，如果其它單位不配合接單到出貨的相關時效掌控，業務每天和內部吵架就吵不完了，根本不用去接新客戶了，像這樣的展開並讓相關的職能人員都能分權負責，應該就沒有爭議了。顧問接著說，是的，王副總，您抓到關鍵了。 最後，顧問提醒各部門的主管，個人績效項目，都已經和部門及公司管理指標結合了，指標數值改善一定是水到渠成，但是如果大家只做績效指標有定義的事，組織會有淪為僵化的風險，所以，建議增加一個上限10分的加分模式，只要員工認為對部門、對公司有幫助的事項都可以自評時註明項目及加分分數，主管核可後，就可以給予加分，這樣，也可以增加工作的彈性及創意。 顧問接著說，績效考核的創新組織文化要形成，除了暨有的員工要按照職能特性，再考量每個員工的狀況，由主管確認績效項目的增減及目標值的合理性，逐員洽談確認之外，還要讓每一個新進員工都要能認同： 1. 新人職缺申請時，就要附上新人預計的績效考核項目及目標值，如此，也方便徵才條件的具體描述，面談時，也好具體的確認面試人員的能力範圍 2. 新人錄用申請時，要按面談及新人狀況重新調整績效考核項目及目標值，這樣，上級長官也能客觀的衡量敘薪的合理性 3. 新人報到的第一天，單位主管就要正式的和新人溝通後簽署績效考核項目及目標值，讓未來的考核有所依循。 自從個人績效考評的模式上路之後，不僅讓管理指標由下而上的緩步提升，整個組織的氣氛有了很大的改變，員工不用主管督促要做這做那的，只要是績效衡量的項目，員工都很在意，大家都主動的想要達成績效項目，讓主管和下屬之間的工作氣氛都好了起來。王副總看著顧問幫忙設計的指標樹數值，心想：選一個好顧問，真的能幫助企業在改革向上的路途更順遂啊。