有效的需求管理引領成功 筆者自從2007年開始教授企管類課程，從最早期只有PMP到後來擴大到新產品開發與產品生命週期管理。在台灣、大陸、香港、澳門、美國、蒙古、以及一些其他國家地區教過的學生加起來超過二萬人，有時候在街上遇見以前的同學時同學們很熱情的主動找我聊天；可是當我問到『你們上完了這些課程後對於工作成功率有多大的提升？』幾乎所有的同學都是臉一沉：說不想再談這傷心的議題。當我追問到底是什麼原因造成所學的知識無法產生預期效果？答案十之八九不脫需求沒有有效管理。 需求管理應用範圍極廣，專案需要在開案前、執行中、結案後管理需求；產品生命週期管理也是一樣，甚至作流程改造（六個標準差、精實管理 Lean Management）也都要有紮實的需求管理做為根基。這觀念大部分人隱隱約約都能意識到，但是具體措施如何可能知道的人就不多。 為什麼大部分公司需求管理不是做得不到位就是不知道需求有層級性，從最頂層商業需求（Business Requirement）到最底層的移轉需求（Transition Requirement）共有四層。上層需求會推導出下一層需求，例如一個商業需求可能帶出數個利害關係人，這些利害關係人都有自己獨特的需要，這些需要就稱為利害關係人需求（Stakeholder Requirement）。要滿足利害關係人需求就需要解決方案（Solution），這些解決方案包含功能特性與非功能特性要求，統稱解決方案需求。最後當新系統已完成，新舊系統轉換過程還會有移轉需求（Transition Requirement）。每一層需求都有其獨特性；也需要使用不同的方式導出。如果把這些不同層級的需求混為一談，就會把所有的要求弄成一鍋大雜燴，這樣就奢論如何管理了。 首先探討商業需求。所謂的商業需求來源不外乎（1）要抓住外在機會，或是（2）解決內部問題。當年85度C為什麼要進軍大陸市場呢？原因就是台灣本土市場不夠大；無法支撐一個國際品牌，而近在咫尺且快速崛起的大陸市場擁有巨大的商機，這種商業需求就是要抓住外在機會。宏碁集團前幾年經歷了CEO與董事長不合且最後紛紛求去的震盪，創辦人施振榮重新掌舵並且從台積電延攬新任CEO，宏碁的商業需求就是解決內部千瘡百孔的眾多問題。我常說不管做任何領域的管理，看到有問題應該高興，因為公司沒問題就代表公司不需要聘請員工，就是因為公司不完美、有很多問題，才需要找大家來上班解決問題。 商業需求會帶出一堆的利害關係人，這些人可能受到正面或負面的影響。以85度C為例，當進軍大陸市場這個決策做了之後，財務部門就會受到影響。以往所有的分店都在台灣，當天的營業額與財務資訊能透過傳真或電話聯繫方式及實向總部財務部報告。但是進入大陸市場後就不能沿用這方法了，財務部門需要一個即時線上金流管控系統來監管海內外所有分店的財務；以及一套能設用台灣與大陸的管理流程（Process）。這種為了解決某個利害關係人特殊的需要就稱為利害關係人需求，這是第二層的需求。 這個即時線上金流管控系統會有功能性需求（Functional Requirement），例如處理速度、儲存格式、資料所佔空間；也會有非功能性需求（Non-Functional Requirement），例如可靠度、移轉性、向下相容性；功能性需求與非功能性需求統稱解決方案需求（Solution Requirement）。這類需求是大部分人最熟悉的，但如果沒有透過上面兩層扎實的推導，解決方案需求將會建立在不穩固的基礎上。 最後還有一層常被忽略的需求，就是如何從舊的解決方案轉換到新的解決方案？七年級之前的朋友可能還記得台北市立動物園舊址在圓山，1986年搬到木柵現址。過程中有非常多工作，例如訂製裝運用木箱、協調警局在運送過程中交通管制、搬遷中要從別的單位調集獸醫與工作人員、給工作人員針對新環境做培訓、制訂移轉時間表並編列預算。移轉需求與前三類需求最大的差別在於以下幾點： 1. 短暫性，只有移轉時需要。當新的解決方案開始實施，移轉需求就消失。 2. 新解決方案在全部完成之前無法訂定。因為必須比較新舊方案之間的差別才能定義如何移轉。 就以醫院病例書寫系統為例。在電腦出現之前醫生都是手寫病歷，醫生們不管英文好不好都喜歡寫英文，而且寫得龍飛鳳舞只有自己才看得懂，護士都不見得能理解。在醫療糾紛中病人常居於弱勢的原因有部分就是潦草的病例，醫生可以自行解釋說他有做適當診療。當電腦普及後醫界開始要把病歷電子化。舊的解決方案（手寫）到新的解決方案（電腦）轉換當中有以下需求： 1.  訓練醫生與工作人員操作電腦與相關軟體。 2.  舊病例要掃描並電子化（只要掃描以後還會來的病人，不會再來的就不用了）。 3.  新舊系統是要並存一段時間還是選定個開始日，在某日之前仍然用舊系統，某日之後全面採用新系統。 了解了需求層級之後，很多以前想不通的事就會豁然開朗。各類不同需求還要建立連結（Traceability）以便追蹤。例如某個商業需求改變了，由這個需求導出的第二層（Stakeholder）、第三層（Solution）、第四層（Transition）都必須跟著修改。越高階的經理人越要精通需求管理，否則將帥拿不定方向，累的是底下的執行團隊。筆者近幾年常受邀到政府部門與國營公司擔任顧問，看到很多時候執行的工作其實早該終止，但政務官做的決策事務官沒有足夠能力分析與Follow up，很多浪費民脂民膏的蚊子館工程就因為沒有追蹤機制，因此一起動就沒辦法改變或轉向。 需求管理是門博大精深的學問，下回還有更多的精彩內容與各位讀者分享。   更多精彩內容都在【如果兒童劇團的專案管理】   電子版購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/57126 各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx