古有明訓，好的開始是成功的一半。大家也知道，兩點之間，直線距離最近。但是，如何才可以有好的開始？怎麼做才是直線，不彎曲呢？本文嘗試帶大家一窺究竟！ 那一天，我們一起負責的專案 小明剛坐進辦公室，齒間還留有蘿蔔糕的香味。正想去茶水間倒杯咖啡時，桌上電話鈴響。小明一接起電話，老闆簡單不囉嗦的的說：「到我辦公室來一趟。」帶著忐忑不安的心情，一路猛想最近是否有那件事情爆發了？好像沒有，應該沒有，嗯！確定是沒有。 走到房間門口，輕敲二聲，老闆從文件中抬起頭，望著小明說：「最近有一個專案剛成立，時間六個月左右，就交給你負責，不要搞砸了，詳細內容去找業務強尼，他那邊有詳細資料。」 「喔！」小明眼看老闆並沒有要請他坐下的意思，好像也沒有要繼續談話的意思；可是，好像又不應該那麼隨便就結束了。一時之間，站在門邊不知如何是好。 PMBOK® Guide 說，專案成立之初，專案資助人要寫一份專案章程（Project Charter）正式宣告專案成立。專案經理也因此文件，擁有正式的授權可以動用該有的資源。 然而，實務上，專案章程很難得見到！！ PMBOK® Guide 也說了，專案章程其實也是個概念，它代表的是一份正式的文件，專案得到組織授權成立的證據。所以，合約，是專案章程；類似「專案啟動書」的內部文件，是專案章程。 那老闆的口頭告知？也算是專案章程嗎？ 基本上，算！但要正式紀錄成書面文件！！這是必要的！文件，不應該是用來推卸責任或是追究責任的，它是用來溝通與釐清事實的。 小明此時該做的事情，當然是要取得專案章程，確定專案成立。但，在此之前，更重要的是要確立專案資助人的角色。 我的專案資助人在哪裡 PMBOK® Guide 說，專案資助人是一個人或是團體，提供專案所需資源，並對專案負最後完全責任。簡單來說，他是專案的擁有者，可以決定專案的方向與生死；也是專案經理的靠山，協助專案經理處理無法解決的問題。 小明的老闆很顯然是此專案的資助人，但老闆他自己知道嗎？ 小明應該禮貌的詢問老闆有沒有時間，可以談一下；如果現在不行，另外約好時間再談。 小明首先需要和老闆釐清專案資助人的角色，包括： 1.他對這專案的期望？ 是做完就好？還是要做為標竿範本？他有沒有很在乎？還是隨便你？ 2.多久定期見面溝通一次？ 初期至少每周需要見一次面，即使只是10分鐘也好，這是建立專案資助人與專案之間「黏度」的很好機會。而且，讓其他人知道你和老闆之間有直接、暢通的溝通管道，也會在無形中，增加你領導的說服力。 3.什麼狀況，需要立刻通知他？ 這是所謂的緊急通報系統，沒有人喜歡在狀況外。當專案遇上緊急事件時，在那種狀況下，必須立即知會專案資助人，必須在一開始就有個共識。以免類似「這種事也要跟我說？你不會處理嗎？」或是「發生這種事，你怎麼沒告訴我？」的質疑，發生在你與專案資助人之間。 4.他可以提供哪些協助？ 這好像是有點多餘，他也說不準。實際上，只是提醒專案資助人的責任罷了，讓專案資助人在專案初期就意識到，他不是啟動專案，選個專案經理以後，就沒事了。 5.有沒有預定的專案成員？ 有些時候，專案一開始就有內定人選、或是外包廠商，這些內定成員都有其存在的背景，必須清楚。是客戶指定、當初一起標案的合作廠商、或是老闆的意思？ 透過種種問題，確立專案資助人的角色與定位。 如果專案資助人很清楚自己的責任，那很好！如果你感覺專案資助人沒有概念，那你必須在專案進行過程當中，不斷向上教育，讓專案資助人的角色，在專案生命週期全程中穩定鞏固。 這，很重要！！ 因為沒有一個專案會是可以風平浪靜，安然渡過的。當專案經理遇上爭議時，特別是面對更高階長官，此刻專案資助人的出面，將會使得專案經理的工作要輕鬆許多。 在專案進行過程當中，專案經理有責任隨時維持專案資助人對專案的持續關心，從專案起始，一直到專案結束。 相反的，有時候專案資助人太關心了，也會造成困擾。譬如：強力干預做法、任意否決你的決定、很自然跳過你直接指揮團隊…等等。如果專案資助人願意親自下場，全程擔任專案經理的角色，也沒什麼不好，你就專心自然下降當「助理」專案經理即可。怕的是，他只是有時間隨興客串來個二下，沒時間就丟下不管。專案經理此時該做的是，開誠佈公與專案資助人好好溝通，態度禮貌但必須堅持，專案只能有一個人負責，那個人，就是專案經理！！！ 取得專案章程 接下來，小明需和老闆，也就是專案資助人，討論專案章程的內容，越詳細越好。 要了解專案章程裡頭的內容，包括有： 1.專案內容是什麼？要產出哪些東西？ 2.專案有沒有什麼限制？ 3.專案如何叫成功？有哪些衡量指標？ 4.有哪些利害關係人？ 5.有哪些可能的風險？ 6.大約預算是多少？ 7.專案時程大約多久？ 8.這專案是為什麼會成立？為名？為利？ 9.專案結束誰簽名算數？ 10.如何執行專案變更？ 11.變更管理委員會有誰參加？委員會要設有幾階？ 懇談完後，立刻製作一份專案章程，請老闆審閱後，簽名認可！ 其他應辦事項 老闆很可能會說，我也不是很清楚，合約上有說，你自己看。你也可以去找業務談談，他直接跟客戶接觸比較清楚。 此時，小明可以先去找業務強尼兄談談，並仔細閱讀合約。 事實上，強尼兄也是利害關係人，也是專案初期非常重要的一個利害關係人。從業務口中，需要知道商業背景資料： 1.客戶是誰？對公司的重要性如何？ 2.這個專案對客戶的重要性如何？ 3.客戶端的專案經理是誰？其他專案成員有誰？ 4.客戶端的組織架構為何？文化為何？ 5.這個專案的起源？想解決什麼問題？ 如果可以，閱讀完合約後，與客戶見個面，確認你所了解的專案內容與重點與客戶一致。這是一次非常重要的會議，你必須要準備妥當，讓客戶對你這個專案經理有一定程度的信任感。 專案範疇，無可避免的，會存有灰色地帶。雙方專案經理必須在互信的基礎上，合作協調解決專案之間的所有爭議。沒了互信，專案很難成功。當你第一次與客戶面對面時，就是你建立客戶對你的信任感，最關鍵時刻。 小明剛與客戶專案經理開過第一次會，雙方相談甚歡，事先充分的準備，讓客戶對小明非常滿意。從客戶公司走出來，望著燦爛的陽光，小明也不禁笑得燦爛起來了！