當Martin Cobb於1995年在加拿大財政委員會秘書處擔任資訊長時，他提出了一個後來稱為Cobb悖論的問題：「我們知道專案為何失敗，我們知道如何防止專案失敗，但為何專案還是失敗？」，在英國最近的一場演講中，英國中府的效率顧問，Peter Gershon爵士對專案管理專家們拋出了這個挑戰：「專案及計畫應該在如成本、如期、並達成預期效益下交付。」在Gershon的挑戰下，英國專案管理協會（APM）定義其2020年的願景為：「所有專案都成功的世界」。 這聽起來不錯，但真有此可能嗎？甚或這是該期待的嗎？我們要把專案的範疇與企圖僅侷限於我們確定可以成功嗎？或是這將會降低創新、創意、以及適度地承擔風險呢？聽說一位最近觀賞太陽馬戲團演出的觀眾這樣說：「我想要看到他們做僅用一半時間就可以做到的事。」這不是每個專案業主或專案組合管理者應該要說的嗎？！ 有數個原因使得解決Cobb悖論或克服Gershon挑戰或達成APM願景是不可能的。 Ÿ所有專案都有風險。不確定性植基於每個專案中，因為每個專案都是獨特且複雜的，是建立在假定與相依性上的，且是因人而異的。雖然風險程度可能不同，然而零風險的專案是不存在的，這意味著任何專案成功機率皆小於100%，所以永遠有失敗的可能。 大部分專案包含無法管理的風險。我們當然想在我們的專案中管理風險，但風險管理不可能100%有效，且每個專案都會帶有殘留風險，因此，每個專案中都會發生一些無法管理的風險，挑戰著我們符合時程、預算、或性能要求的能力。在某些專案中，無法管理的風險其影響會嚴重到導致專案失敗。 Ÿ風險管理不是永遠都可以做得完善。雖然我們已經管理專案中的風險很長一段時間了，但在許多專案中的作法上仍然有所缺失。無效的風險管理會使得我們的專案暴露在無法接受的風險水準下而導致失敗。 Ÿ專案章程中經常省略了風險門檻。當專案業主委託專案時，他們應該在專案章程或事業委員會中針對每個目標定義其風險門檻，這可以讓專案團隊知道在他們的專案中可以接受多少的風險，並提供風險管理的目標。但如果專案業主不了解他們的風險偏好，他們將不會設定風險門檻，導致專案經理無法有效管理風險。 專案應存在於一個風險平衡的專案組合中。風險效率的概念，應該和取得風險與報酬平衡一起建立在設定專案組合的方式中，這通常會包含了一些高風險／高報酬的專案在內，因此如果有一些這類的專案無法獲致其被期待的價值時也不意外。 Ÿ創新是植基於失敗上的。對研究發展或高度創新內容的專案而言，失敗是過程中可預料且自然的事，愛迪生在發明可用的電燈泡前經歷了無數次失敗，而有創意的組織也希望做相同的事。 Ÿ無法學習。我們不檢討過去的失敗做為未來專案的教訓，因此重蹈覆徹是非常常見的。Cobb是錯的-我們不一定會知道我們的專案為何失敗，所以我們學不會如何在未來避免發生相同類型的失敗，因此，我們又失敗了。 專案導向的組織應如何回應Cobb、Gershon及APM所設下的挑戰呢？我們應否接受不切實際的目標，且在某些我們的專案不成功時背上失敗的罪名？身為專案管理社群成員的我們，應該要幫助我們的利害關係人了解沒有專案是沒有風險的，專案失敗偶而會發生。我們也應該確保我們的風險流程全然有效，因此可以使失敗的可能性降至最低，但即使是有最佳的風險管理，我們也無法保證每個專案100%成功。 縱使我們付出最大的努力，Cobb的悖論似乎是無解的、Gershon的挑戰似乎是不切實際的、而APM 設下2020年的願景似乎也是無法達成的。