專案經理在組織策略制定與國家經濟發展過程中，應保持正確健康與積極的心態，不應畫地自限過於謙虛或自我感覺良好過份高調，兩者均不利於個人職涯與視野的提升及發展，也不利於組織長期的永續經營。 小時候我很喜歡閱讀台南大眾書局出版的「十大探險家」，內容描述世界10位最偉大的各類探險家包括中國「七下西洋」的鄭和、首次環球航行的麥哲倫、發現美洲的哥倫布及第一個抵達南極點的挪威探險家阿蒙森。其中阿蒙森於1911年12月15日擊敗英國極地探險家史考特並率先抵達南極點插上挪威國旗的故事特別尤其吸引我，我成長過程中甚至曾收集中文版牛頓雜誌等科普期刊上關於阿蒙森團隊探險故事的撰述與照片，那本「十大探險家」一直到我出國念大學才被家人在大掃除時不小心丟棄。最近「從A到A＋」（from Good to Great）的作者Jim Collins再次將阿蒙森成功的故事列入其新作「十倍勝」（Great by Choice）中，作為商學院師生探討的成功個案。 今年（2013）五月台灣美食身陷不法添加物或含有致癌物質的風波越演越烈，重創台灣美食王國的形象。然而這個過程中新加坡的媒體卻表現出成熟先進國家的自治與客觀。當台灣的不分藍綠的主流媒體都用聳動的大標題「毒澱粉」爭相報導時，新加坡政府發現在新國販售的11項台灣食品被檢驗出含有「未經取可」的食品添加物而要求下架，新國英文的海峽時報也是用這樣的字眼，不像香港的東方日報直接與台灣的媒體一樣第一時間就用「毒」這個字眼來嘩眾取寵，打擊兩岸的食品業與形象，居心叵測。我不是在替那些不肖廠商緩黠，但新國政府與媒體表現的自制與專業，令人欽佩！ 幾乎與此同時，北極圈國家開放邀請了8個觀察員共同開發北極資源與所謂的「西北航路」，這8個觀察員中除了近年來積極扮演「大國」角色的印度與中國大陸外，讓人跌破眼鏡的是其中一個國家就是新加坡！不但北極圈國家仰賴新加坡的造船工業建造北極最先進的破冰船，北極圈各國更想重用新加坡在麻六甲海峽管理港口與國際航運的經驗好好經營北冰洋航線。 為什麼位在赤道的小小新加坡，要那麼積極地參與北極的開發，尤其是北冰洋航線？說穿了是因為一旦全球繼續暖化，「西北航線」大開，勢必影響新加坡國際轉運大商港的主宰地位，可以說新加坡現在就在未雨綢繆。之前台灣民進黨執政時期的「LP」外交部長陳唐山很看不起新加坡，嘲笑新國只有鼻屎大而且喜歡拂中共的「LP」，發言相當不得體，現在看看新加坡的國民所得、觀光事業與經略北極的遠見，台灣實在應感到汗顏！對照香港、南韓與台灣在世界經貿圈裡的小鼻子小眼睛及一些自認是世界大國卻沒什麼大國風範的國家之醜陋吃相，新加坡展現了小國大志向的成熟企圖心，是真正的小而富，小而美，且小而強！ 新加坡的成功還表現在博弈事業的開放政策上，新加坡政府近兩年來開放博弈特區，大幅刺激了其觀光收入與人潮，也使得對博弈事業的開放成為週邊國家與經濟體紛紛探討與仿效的話題，在台灣本島甚至有同為執政黨的地方首長們彼此為爭取博弈特區執照而惡言相向，表現極為不成熟。反觀新加坡，新國政府並不期待直接從賭桌上或透過對賭場抽重稅來增加政府收入，相反地甚至對新國國民採取徵收如同針對食用菸酒、次級毒品及垃圾食物的「罪惡稅」（sin tax）等不鼓勵政策。新加坡真正的雄心與遠見事實上在於博弈週邊商機的蓬勃發展，在新國不到4平方公里的博弈特區裡座落了12家全球最知名的5星級旅館，每年夏季新加坡還舉辦消費性電子展（CES），與美國賭城Las Vegas及德國漢堡的CES並列世界三大年度消費性電子展。新加坡早已不僅是以轉口貿易與航運維生的城市小國，而是東南亞的金融與觀光重鎮。 讀者也許會問新加坡及阿蒙森團隊的成功與專案管理何干？專案經理在這些成功的案例中又扮演了何種角色？ 我必須說，一個組織的成功往往是奠基在無數個成功的專案基礎上。國家如此，一個專業探險團隊也是如此！成功絕不單靠運氣，也不是偶然，更不是單純地仰賴「技術」。 以新加坡為例，自1965年從馬來西亞聯邦獨立以來，積極勵精圖治，除了採取多語言的開放政策，不但成為東南亞國協與亞洲四小龍中最富裕最進步的經濟體，國民所得直逼瑞士，甚至舉辦過全球反恐會議，美英法俄中印等世界強國領袖都是其座上嘉賓。新加坡前總理李光耀當年的回憶錄「From the Third to the First」共有超過15位世界級的領袖為其撰寫推薦文，其中包含素有「鐵娘子」之稱的已故英國前首相柴契爾夫人。新加坡身為多語言及多種族的國家，國內族群政策從李光耀、吳作棟到現任李顯龍總理都小心處理，不讓族群之間的猜忌與利益衝突成為阻礙新國進步的障礙。李光耀去年（2012）再次出版專書探討新加坡的華語及英語兩大官方語言與新國競爭優勢的關係及未來華文教育努力的方向，其雄心與遠見堪為全球學習與仿效。 再以阿蒙森團隊的故事為例，當時其競爭對手大英帝國已是日不落的科技與工業大國與世界第一強權，史考特的團隊也是曾經征服北極的國際極地探險專業團隊，設備新穎，名聲響亮。但反觀阿蒙森的團隊，尤其是阿蒙森本人在南極探險成行前兩年起，就透過泛舟與參與環西班牙的單車賽來培養體力，並強迫自己與隊員習慣吃海豚肉以模擬海難斷糧的危機處理。阿蒙森團隊更計畫採用雜食且只用舌頭散熱的愛斯基摩犬代替小馬做為畜力，而不像英國團隊過份依賴沒有經過壓力與防凍測試的機械雪車及只吃牧草的蘇格蘭小馬。更重要的是阿蒙森團隊準備了等同實際所需3倍的糧食，而自認計量分析執世界之牛耳的英國，其團隊只帶比所需多20%的備份，最後史考特團隊全軍覆沒，全體隊員命葬於回程途中，整個專案管理呈現過份自信與風險準備不足的現像。相較之下，較為先進的英國科技並沒有保證其團隊成功，「技術」也不是挪威團隊致勝的關鍵因素。挪威團隊的成功一樣是建立在其雄心與遠見。 很可惜的是，雖然專案管理的訓練與專案管理知識指南PMBOK® Guide一再強調專案的選擇需與組織的策略及組織存在的使命或目的相配合，今日很多的專案經理（PM）們，尤其是在資訊、電信、交通、國防、營造與公營事業的利潤中心裡的專案經理往往把自己的格局做小了。這些專案經理們常把自己定位為專案的「執行者」而非「計畫者」與「管理者」，更自認人微言輕無權置喙於組織的策略或國家經濟發展的戰略與方向。這種心態在越低階的且具備技術背景的專案經理之間更是明顯，而高階的PM們如組織中的部門主管與政府的內閣高層則常一方面過份逢迎比他們更高階之主事者的政策，一方面把低階的PM當成實現自己業績目標的工具與棋子利用，心態相當不可取，也不利於組織的長期發展與永續經營。這些專案經理在組織中位階越高、經驗越豐富，就越像電影捍衛戰士（Top Gun）裡的低階優秀海軍飛官，只是政策執行的「工具」，本身並不制訂政策。 上述心態也往往使部門所選擇或執行的專案與組織的目標及現實環境脫節，營利事業中負責客製化專案或政府標案的單位與政府機關就常有這種情形，部門主管或政府卻仍常「自我感覺良好」，炫耀其對組織或國家社會的貢獻。事實上，這種心態是很多知名企業沒落及許多強權國家最後被小國擊敗的關鍵因素，最近汽車大城底特律（Detroit）成為美國最大一件城市宣布申請破產法保護的案件，當年底特律在艾科卡（Lacocca）「反敗為勝」任職克萊斯勒公司總裁帶領該公司轉虧為盈初期，就是這種自我感覺良好的心態在作祟，導致今日底特律的破敗與財政虧損。 當然，我們不是要專案經理們在其組織中沒事都不顧自己在組織中的位階或角色大放厥詞或高調地批評組織的策略與目標。我們的理想是專案經理應善用其所學與經驗，在組織的專案選擇過程中有一定的積極參與及立場，而組織中各級主管對不同層級的專案經理們，應有一定程度的尊重與培養策略。以美國海軍航空母艦艦長與航母戰鬥群（carrier battle group），甚至整個具備航空武力的艦隊之指揮官的養成為例，這些指揮官都必須是海軍飛行員出身，如此才了解航空與空中作戰的基本知識與作業準則。這些指揮官尚在擔任低階飛官的時期並不負責美國海軍戰略與政策的制定，但隨著位階提高與經驗的累積，美國海軍會讓資深的航艦飛官逐漸參與戰術甚至戰略及標準作業流程（SOP）的擬定，作為培養美國海軍高階指揮人才與幕僚的基礎。前述美國的制度是奠定美國海軍無可抗衡的戰力基礎與指揮人才最重要的原因，也是全球各行各業培養專案經理，及專案經理調適自己在組織策略制定或國家經濟發展過程中之角色的典範。