擁有最大竹科收聽族群的環宇廣播電台，歷經金融海嘯的洗禮後，決心轉型走出自己的路。董事長洪家駿打從心裡指出，媒體不僅是一個工具而已，更是一個說好話的平台，並深深認為媒體是有能力可以改變社會、改變環境。 文／吳怡銘, PMP　攝影／李國輝　圖片提供／環宇廣播電台 說起台灣廣播的歷史，是一件「落落長」的故事，1925年開始有廣播存在，原因居然是慶祝日本統治台灣三十周年，此等往事不甚回味，但是開啟調頻收聽日夜陪伴，卻是許多五、六年級生，或許還有點七年級前段班的共同回憶，還記得那年點播哪首好歌寄情暗戀女生，或是那些用明信片寫滿疑難雜症寄往電台，在沙發等著晚上九點被解答的日子…… 「一心多用」的不可取代性 或許你會覺得，時至今日網路科技發達，人手一支手機，家中3C產品充斥，電視幾百台任君隨選，廣播媒體存在的必要性理當式微，其實不然，而且大錯特錯。其實得從廣播的功能說起，不僅收聽方便，還兼具即時性，尤其是台灣擁有為數眾多的開車族群，上下班時間需要短訊息的人們，和比較需要長時間陪伴的，像是製造業、服務業，或是路上的運將大哥們都是最典型的使用者。 「廣播最大的優勢莫過於可以讓人『一心多用』，畢竟多數人很難邊工作邊上網，或是邊開車邊看電視、手機。雖說廣播是所有媒體裡頭最小的，不過取代性卻是最難的，也最不容易的。換句話說，這個市場還滿必須、滿穩定。」環宇廣播電台董事長洪家駿道出廣播的真實價值。 他接著解釋，台灣廣播電台其實又可劃分為大功率電台、中功率電台，以及小功率電台。大功率指的是全台灣都可以收聽得到，像是ICRT或是中央廣播電台，必須在全省設置許多中繼站和收發站，以因應全功率。中功率則是以兩三個縣市為單位，環宇就屬其中，以桃竹苗為單位。至於，小功率電台，又叫作社區電台，以一個縣市為單位。可能大家還聽過聯播網，即是將小功率和中功率電台串連起來，目前台灣滿多此類型的電台。 廣播又分為兩種型態，一種是走流行音樂，屬於娛樂系統；另一種是訪談性為主。環宇走的是新知識、新流行，希望聽眾聽了以後能夠得到東西，是介於娛樂還有訪談之間的綜合型都會台。 臨危接班卻碰上經濟蕭條 看著眼前這位積極熱情且充滿理想的董事長，很難想像是一位七年級生，更難想像他二十八歲那年就當上電台領導人，一路帶領環宇往前衝去，也亟欲想聽聽他的故事。 聽到道來才知道當前的榮景對環宇電台、或對洪家駿來說，是一番痛苦掙扎後嚐到的甜美果實。2007年，剛退伍的他，來到父親已經經營十多年的環宇電台，原本預計要讓他熟稔每一個部門後，再準備接班。然而，父親突如其來的病況，打亂了所有接班人計畫的陣腳，就連第一個部門都還沒實習完畢，洪家駿就升任副總經理一職，開始學習看公司營運企劃書、財務報表……老董事長的病來得突然，幾個月驟逝，洪家駿悲働之餘，卻只能咬緊牙關繼續電台的運轉。 翌年，2008年的金融海嘯衝擊全球，別以為只是金融業受到影響，國內許多企業都受到為數不小的連坐關係，就連電台也飽嚐這場災難之痛。怎麼說呢？企業經濟受到影響，首當其衝的必然是縮減廣告、行銷支出，電台也就成了受害者，不僅業績和販售都受到影響，日漸每況愈下。 剛接班的洪家駿，組織內部還是用原本的模式經營，靠廣告收入和年節尾牙場撐著，而他也很有創意地想要實現自己以為的理想抱負，曾辦過遊學，還辦過電台英文補習班，也辦過大大小小演唱會，不過卻都換來失敗的經驗。等到意識過來的時候，發現到光靠廣告收入已經不足以支撐，現實終歸回到殘酷，「我發現電台開始無法從廣告中賺取利益，在2008年以前廣告大概占七成，其他三成是置入性行銷。兩年下來，置入性行銷只剩下一成到一成五，廣告雖能維持，利潤卻在同行殺價競爭擠壓。再加上網路普及度愈來愈高，許多媒體逐漸朝整合邁進，一步一步似乎顯得艱辛……」洪家駿進一步說道。 「閃避不及的外在因素，再加上剛從我爸手上接班的內在因素，一時間我的整個理想抱負像是被澆了冷水，整個人都空掉了，頓時覺得自己很『窮』，那種窮是沒有鬥志和信心的產物，於是開始去尋找答案，我知道自己的人生遇上了瓶頸。」洪家駿有感而發地表示。 轉型：將「影響力」當作專案範疇 「電台如何創造價值？」那段時間洪家駿經常問自己這個問題，想著這個問題。既然媒體的優勢是通路，電台的優勢又在於過往經常性地訪問一些名人，可能是客戶、可能是藝人，可能是一些大大小小企業的老闆，簡言之都是通路來源，不過要如何把這些認識的人連結起來，創造一些利基，還真的不擅長。 他又反過來思索「電台的價值該是甚麼？」到底是要賺錢，但老實說在這個時機點、在這個領域，想要賺到錢還真不容易。 左思右想，讓他在尋找答案過程掙扎不已，因而回到熟悉的教會去服務人群，赫然發現，在和人們互動的過程似乎隱藏著一些意義，而此也是後來讓環宇轉型的重要轉捩點──如果不把媒體當作一個工具，把它當作是一個給好話的平台──媒體是有能力改變社會的，也有足夠的能力可以改變環境，或許就用一句好話、一個好的觀念來促成，所以要賺就來賺「影響力」吧！ 於是，洪家駿為環宇設定一個目標，成為「有影響力的連結平台」，也把此當成是專案範疇，「一開始就知道專案目標是甚麼，就不會偏移，即使日後真的走偏了，也能因為範疇在那，馬上可以矯正，回到正軌。而且有了範疇就知道結案會發生甚麼事情，我的結案並非是賺錢，因為賺錢就會變得斤斤計較，做不成事情；我的結案是『有影響力的連結平台』，就會往對的方向。我堅信，名正會言順，言順就會事成。」 迎向挑戰，重拾社會價值 當洪家駿直指目標時，某種程度也是對組織做了宣戰，必須用社會企業來取代過去商業性味道濃厚的環宇。「這是必需和必要的過程，環宇過去較屬於綜合性的商業電台，比較偏向娛樂，商業性的味道很重，置入性行銷算是強烈。雖然置入性行銷會讓利潤快速累積，卻也失去聽眾和被社會信任的角色，企業的經濟狀況也會取決於少數幾家公司，甚至只要幾家公司就可以養活一個電台。損失的是忠實聽眾，剩下流動型的聽眾，我們必須重拾聽眾的信心，找回社會對環宇品牌的信賴。」他說。 也因為組織的轉型，環宇也出現了人員不適應，最嚴重的狀況，整個節目部一整年全走了、業務部也一整年空窗狀態。說到此，洪家駿不免搖搖頭，「曾經節目部八個人剩下兩個，六個人同時走，任誰也Hold不住。還好我年輕，心臟還很強，不過也因為人員的出走，發現到所有的知識都沒有留下，奠定日後我們對知識管理很重視，算是不幸中的獲得。」 如今，隨著市場波動及時微調腳步的環宇，經過幾年的努力，找回新的社會價值，更因節目愈做愈好，有一大票死忠的「鐵粉」跟隨，金鐘獎也陸續報到。許多贊助廠商和企業慕名前來。當年的懵懂少年郎已然走出廣播市場的另一片藍天，讓企業二代接班傳出一則成功佳話。