前言 2014年柯文哲醫師以大幅度領先的票數，獲得超過85萬台北市民的支持當選台北市長。就職後，柯市長指出，改變台北市應該從改變市政府的文化做起。他希望建立起誠實互信、崇尚樸實、追求新知，以及團隊精神四項企業文化[i]。假設你的專案正在台北市政府的環境下進行當中，面對組織文化的變革，你該有所因應嗎？ 組織文化對專案的影響 國際專案管理學會（PMI: Project Management Institute）所出版的專案管理標準PMBOK? Guide第五版（A Guide to the Project Management Body of Knowledge  Fifth Edition）說：「專案經理必須要對會影響到專案的不同組織文化有所了解，因為文化對專案是否可以達成目標，有很重大的影響」（PMBOK? Guide 2.1.1）。然而，話雖然說得那麼嚴重；但是，全書將近六百頁，卻再也找不到任何更多的說明，可以解答以下幾個問題： l   組織文化對專案的具體影響什麼？ l   如何挖掘出組織文化？ l   專案經理該如何在面對不同的組織文化下，管理好專案？ 組織文化對專案的影響不但是在PMBOK? Guide上被輕忽了；而在實務上，也極少有專案會針對此議題，規劃有任何相關的具體活動（activities）。 首先，我們先來了解何謂文化？維基百科認為「文化是指生物在其發展過程中逐步積累起來的跟自身生活相關的知識或經驗，是其適應自然或周圍環境的體現，是其認識自身與其它生物的體現。廣義上的文化包括文字、語言、建築、飲食、工具、技能、知識、習俗、藝術等」[ii]。PMBOK? Guide對組織文化的定義是：「組織內成員經年累月透過實作與共同使用過後的經驗，所塑造而成的通用規範。包括有：願景、價值觀、信念、政策、做事方法、風險容忍度、領導風格、行為準則……等」（PMBOK? Guide 2.1.1）。 每一個組織都會有其獨一無二的文化特質組合，對專案的影響各有不同程度上的差別。管理專案如果沒有能夠使用正確的方式對應，會事倍功半，甚至於讓專案陷入泥沼中，不進反退。我們試舉二項文化特質做說明： l   領導風格－專制權威式的領導風格處處以長官意見為最高指導原則，承辦人員往往不敢擅自做主；或是即使決定了，也很容易被上層隨意推翻。於是，等待關鍵人物做決定，成為了專案最大的瓶頸所在。尊重放任式的領導風格，權力下放至基層，各自為政，設法尋求自己最大的利益。此時，協調衝突、徵詢共識會是專案的重點工作。 l   風險容忍度－只要有做事，就有可能做錯事；只要下決定，就有可能下錯決定。風險容忍度低的組織，對於做錯事、下錯決定接受度較低；因此，會造成員工不太敢做事，也不願意承擔責任。在此環境下進行專案，就必須在時程上更加保守，在成本上要更加大膽，儘可能消除所有不確定因素，以確保凡事都在掌握之中，不允許有意外發生。 專案所處的環境可能不只有在單一的組織中，很可能會觸及多個組織，每個組織的文化都必須儘可能去蒐集與了解。隨著科技的發達，世界變得越來越小，跨國性的專案將會越來越常見。美國接單制定規格需求，台灣規劃設計，中國大量生產；一個專案跨越三國文化，能否克服各種不同組織文化上的差異，絕對是專案是否可以成功的重要關鍵因素之一。 如何管理組織文化 面對組織文化，專案團隊可以採取以下幾個簡單的步驟： l   辨識 找出與專案有關聯的所有組織，同時發覺各組織的文化特質。組織文化的辨識可以透過實地的觀察蒐集而來。觀察的方向包括： 官方網站：網頁的設計風格與顏色搭配是沉穩或是前衛？公司的信念與價值觀為何？ 辦公室配置：員工座位間是否有隔板？靠窗邊房間是規劃為長官的辦公室還是當成會議室供眾人使用？員工餐廳是否有設置高階長官專區？ 員工間互動：員工間互相如何稱呼？是珍妮佛、強尼的直呼名諱？還是句句帶頭銜以示尊敬？開會時的發言狀況是否踴躍？還是只有長官指示？會議是否簡短而有效率？ 傳說或軼事：流傳在員工間的故事，常常可以反映出組織的某些特質、忌諱的事、或是被推崇表揚的做事方式……等等。 如果是跨國專案，則應該請各國文化專家前來上課，讓專案團隊先有一個國與國之間不同文化的初步認識，以避免無意之間觸犯了不同文化的禁忌。 l   紀錄 對管理而言，書面紀錄是一件很重要的事情。透過文字記錄的過程，一方面可以將片面的觀察，整理成為有系統的資訊；同時方便資訊的傳遞與分享，使得專案團隊都有相同程度的認識。辨識出來的資料，如果沒有經過紀錄，隨著人員的流動、時間的過去，這些得來不易的資訊將會慢慢流逝。 l   跟隨 觀察組織文化完成後，專案計畫就該隨著不同的文化做調整。該延長時間的延長時間，該增加人力的增加人力，該多做品質控制的多安排檢驗活動。譬如：組織文化偏向權威式領導，所有決定以集體決策為主；因此，專案在審查確認活動上，必須要找到對的人簽核，同時要預留比較長的時間取得核可證明。又譬如：歐美國家非常注重聖誕假期，往往會利用這段時間與家人團聚，或是一起出外旅遊，直到隔年元旦過後才會回來上班。專案關鍵活動如果剛好安排在這段期間，則必須要預留足夠的人力，或是安排多些時間來因應。 也許有些文化，很明顯就是不合理、沒有效率；我們還是要跟隨，不要輕易想要改變它。理由很簡單，那不是專案的目標。專案有自身要完成的使命，管理專案就該專注在如何完成預定目標。如果，我們真的需要改變文化才能達成達成目標，那也可以；但請先提出變更需求，取得額外的人力、物力、時間後，再行改變之實。 結語 專案進行中必須定期持續執行這三個步驟，隨時更新現況。因為，雖然說組織文化是經由全體員工長期逐步累積而形成；但是不可否認的，最高主管仍然對組織文化的走向有絕對的主導權。主管的個人領導意識越強烈，組織文化的改變將會越迅速。 柯文哲市長自上任以來，積極的行事作風，改變了很多既存的現象，讓人耳目一新。他也自我期許，希望能在上任後，全面翻新台北的氣象[iii]。面對如此巨大且快速的改變，假設你的專案正在台北市政府的環境下進行當中，你當然應該要有所因應，而且還要迅速地跟隨著改變！   更多精彩內容都在【如果兒童劇團的專案管理】   電子版購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/57126   各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx