筆者近幾年常接到各單位演講邀約，從國內的大學院校以及各產業工會、到國外大型學術研討會；發現在台灣有個常見的錯誤觀念：專案經理要負什麼樣的責任？許多人第一反應是：要為專案負成敗責任，就是因為這定義不清的「成敗」造成許多企業主與專案經理的夢魘。研發個產品，上市後賣得不好就指責專案經理沒把產品設計好。但事實真的是這樣嗎？ 「專案是公司達成策略目標的方法」，這句話對學過PMP得我們再熟悉也不過；但是專案經理到底瞭解什麼是策略目標嗎？在討論之前請大家先思考個問題，在一般公司專案經理位階有多高？在台灣的公司大部份專案經理位階介於專員到副理之間，甚至還有剛畢業的資淺工程師當專案經理。除非重大專案，不然很少經理級以上主管擔任此職位。策略是由高高在上的總經理或副總們制定，執行專案是由位階不高的專案經理擔任，二者在視野與認知上有極大差別。常見到總經理老是覺得他制定的策略完美無瑕但執行的員工能力不足；專案經理與專案團隊覺得總經理住在天龍國，一天到晚想些打高空的想法，還愛瞎指揮。 許多人以為在PMP的發源地美國情形應該不同，事實上以筆者在美國工作過數年，回台灣後又長期任職外商公司的經驗看來狀況其實差距不大。但美國公司專案管理成熟度平均來說比較好，其中的原因就是在美國每個專案都有個承上啟下的專案贊助人。回到第一段的問題：專案經理要負什麼樣的責任？答案是要在三重限制（時間、成本、範疇）內完成專案並達到品質目標，這叫作專案成功。至於產出物（產品、服務、結果） 成功與否則是專案贊助人的責任。 在此要澄清一個業界積非成是的觀念，「成功的專案」並不等同於「成功的產出物」。筆者當年在Sony Ericsson 擔任首席專案經理時曾帶過數個手機開發案，在我英明的領導下專案在時間內達成所有該做的工作，所有的功能都達成，專案成本比原定的低2%。原定該有五百萬隻銷售量，但從上市到下市總共只賣出107萬支，很明顯的這正是所謂「成功的專案失敗的產品」。有沒有「失敗的專案成功的產品」？當年鐵達尼號電影就是個好例子。鐵達尼號拍攝實際所花的時間是預估的4倍，所花的成本是預估的8倍，但是該片創下了影史賣座紀錄，一直到2012年阿凡達才稍微超越鐵達尼號票房。 專案經理要負責「專案成功」，贊助人負責「產出物成功」；二者各司其職但是相輔相成。成功的專案會使得產出物也成功的機率增加，但是兩者並不劃上等號。公司當然希望專案成功產出物也成功，但若硬是要二擇一的話公司一定會選擇後者，因為產出物對於公司是否能達成策略目標有關鍵性的影響。 若是買方請賣方執行專案，例如屋主請建築師設計房子，屋主是贊助人而建築師是專案經理；整個工班就是專案團隊。針對屋主的要求與指示建築師妥善執行，在規定時間與預算內做完規劃中的工作，這位專案經理就算盡到他的責任。房子蓋好之後整家人是否住得舒服屋主要負最後的成敗責任，因為他就是整個蓋屋計畫的贊助人。 以今年三月喧騰一時的戶政系統為例，負責執行的資拓宏宇要負責在時間與成本內完成所有工作同時負責整個系統的品質，若無法在三重限制下完成的話專案經理要負責；根據報紙記載執行團隊的確達成了「專案成功」。但是當整個系統通過戶政司驗收後上線實際運作出現大當機，「產出物失敗」的責任要由贊助人來負，這就是為什麼最後戶政司長下台，因為她就是戶政系統的贊助人。 了解這道理後再回過頭看業界要求專案經理一肩扛下成敗責任是不合理的要求。為什麼會有這種錯誤就是因為大多數公司專案管理只學了半套，專案該有贊助人這一半沒學。公司要指派個位階夠高的經理人作為專案贊助人，一般的專案由處長或協理擔任贊助人。 贊助人既然位階夠高自然較接近制定策略的總經理或副總，清楚知道策略前因後果與方向；但是贊助人又沒有距離實際執行的專案團隊很遠，能完全了解執行層面的困難與實際運作。有了這位承上啟下的贊助人後自然而然上情下達或是下情上達管道會比以往來的暢通。試想一個大公司同時進行的專案可能有上百個，總經理不可能事必恭親了解每個專案詳細狀況，一定是透過這種機制來管理。倘若公司有PMO，很有可能由PMO主管擔任贊助人；若無PMO則指派某功能部門的Functional Manager擔任。若是公司組織改造之類的大專案，總經理自行擔任贊助人也有可能。 筆者在創業之前在外商公司擔任處長，就曾擔任過不下二十次專案贊助人。 為何要由贊助人遴選與指派專案經理？既然最後的成敗要由贊助人負責（搞砸了可是會被砍頭的，就好像內政部戶政司長），自然要挑選能力強同時合作良好的人擔任執行的重責大任，專案經理就是贊助人心中認可的最佳人選。贊助人得到商業分析（BA）部門針對企業需求（Business Need）綜合評量之後得到的營運企劃書（Business Case），結合公司內外狀況與環境因素，撰寫出專案章程。這個過程就有效的連結了組織策略與專案目標，一個產出物成功與否大約80%取決於贊助人是否有效地將高高在上的策略目標轉換成具體的需求。後段執行部分對產出物成功與否影響其實不大，除非在執行上有很大缺陷。 這幾年為企業做內部訓練時只要有機會我都一直宣傳專案贊助人的重要性，並說服與協助建立這種機制。當現在的專案經理高升為公司領導人時，請千萬記住要為每個專案指派夠水準的贊助人；這不但是專案經理與專案團隊之福，更是公司獲利與成長的關鍵。