礙於企業轉型，環宇一度人員流失快速，節目部曾經一口氣走掉六個製作人，留下只剩下兩人的窘況。面對人力的不足，洪家駿也開始學習做老闆，也運用專案管理方式來進行人事的調配，從原本事必躬親到結果導向，員工更勝任工作，公司業績也隨之而來。 文／吳怡銘, PMP 從綜合性商業電台轉型為家庭親子為導向，必須要做的就是把原本置入性行銷的因子給拿掉，這可不是外界說的只要陣痛期就夠了，洪家駿幾乎用了24個月懷胎，才將人員的問題從有到無，再從無到有。 汰舊換新，人員一一到位 試想，過去置入性行銷的時代，利潤來得快，聽眾和社會信任度卻降得快，同仁習慣的做法也是廣告搭業配，邊做廣播邊賣產品，有時根本只要播播歌等時間過了，收入就進來了，但是這樣的節目品質是無法保證的，原本一些忠實的聽眾逐漸被流動性的聽眾所取代，電台品牌的識別度也日益降低。 轉型後的環宇以親子家庭為主，這代表甚麼？所有節目都要全部洗牌，不是只有播歌、賣廣告，基本上這些都不要了，而且要和過去切割，說聲bye-bye。也就是說，節目必須要有主題、有質感，卻沒有置入性行銷，因為兩者是不能碰在一塊的。因此，問題來了，工作範圍被改變了，熟悉之前工作的同仁慢慢地也出現反彈之聲。 「當企業轉換一種記憶模式，原來使用這種記憶模式的同仁，可能會沒辦法接受。相信很多企業都會遇到這樣的問題，轉換一個核心價值經營理念時，原有的人沒有辦法去接受就會自動放棄，其實大部分都是自動放棄的。也表示這個企業為了應付新的記憶方式，必須要有另一種人才，每個企業有新的人才，也不是說以前的人才不行，而是看他可不可以、能不能，企業要找的不是最優秀人才，而是最合適的人才，最合適的人會在當下做出最合適的事情，面對公司人員的流動，他是必須負擔的成本。」郭蘭玉點出組織變革必然產生的狀況。 雖然已經有心理準備，卻也措手不及，甚至曾經只有八個人的節目部，在同一時間走了六個人。對董座洪家駿來說，命令已經佈達，環宇就是要轉型，頭已經洗一半，只能把苦當作吃補，吞下去……「當我們開始決定做贊助節目，把節目型態歸為社會企業，很奇怪妙的事情發生了，聽眾回來了，企業信任度回來了。即使人員不足，卻也讓我們愈做愈起勁，這是對的！我下的決定沒有錯！」 「講直白的，過去父親那時留下來的員工幾乎一個也沒留下來，郭副總是更早之前離職，後來才又請她回來。花了將近兩年的時間，才讓所有人員一一到位。」洪家駿說。 和同仁一起織夢、圓夢 組織型態的不同，邀請進來的夥伴的準則也跟著不一樣，也讓我們好奇轉型後的環宇的用人條件，郭蘭玉指出三個必要的準則，某種程度很科學，也很適合給不同型態的企業作為參考： 第一，與家庭、家人的關係：透過聊天的方式來了解人員和家人間的關係以及日常時如何互動，從言談中可以了解個性和心思狀況，「如果連家人的關心都不願意去付出的話，他不會任意去付出對陌生人的關心，我們很多時間都要去思考聽眾的想法和企業的需求，所以對這一塊相當重視。」 第二，與同學之間的關係：來應徵者可能是社會人是也可能是應屆畢業生，了解他們和學校、同學和教授，或是和社團朋友的關係，可以看出他對社會的責任，對人的在乎或是對人的體貼，他是用甚麼樣的方式、甚麼樣的標準來看和關心。 第三，跟國家社會議題的關心：這並不是指政治或是意識型態，而是從中可以發現他對這個國家有甚麼特別關心的地方，對他的城市、他的社會，有沒有特別想要做甚麼。舉例來說，曾經有位來面試企劃人員的夥伴，當我們問他對於該職務的動機時，他說自己在學校唸書時，發現很多人，尤其是農民都不懂得爭取權益，讓他很想在這些事情上做努力，為他們去做一些報導或是建立部落格，而他也如實地去做這些事情。了解後，我們就會在評比上給予比較高的成績。另外還有一個製作人，現雖已離職，他是看到天下文化做了319鄉，發現出版社都是做視覺，沒有做聽覺的，他就把工作辭掉，買了一個很好的設備去對天下的319鄉，錄製當地的聲音，並用旁白的方式和當地的音頻，例如去蘭嶼，就告訴人們如何用聲音來認識蘭嶼，並將成果製作成盲人CD，送給盲胞，前年更入圍金鐘獎。像這樣的人，我們都很鼓勵他，甚至於很支持他做這樣的事情。他做出來的作品，環宇還幫他做成CD，協助找尋贊助人。 「我們希望在面試時，就能先知道夥伴的夢想；進來環宇平台後，也希望能支援他們的夢想；甚至離職後，也繼續圓他們的夢想。」郭蘭玉打從心裡說著。 設定KPI，學習當老闆 「這兩年我已經開始學會怎麼當老闆了！」洪家駿摸著自己的頭笑著說，「剛開始我以為當好人就是好老闆，應徵的人進來可能不適任，而自己也不懂得如何處理。現在知道這根本就是害了一個員工。」 他繼續解釋，要成為一個好公司，必要的條件是會賺錢和能永續經營，而培養一個員工必須給讓他有發揮之處，得到好的提升。只是，多數的員工其實不會自己做選擇，他不知道怎麼做才是對的，才是對企業有幫助，沒有人去告訴他，可能在一個位置待了三年，也不知道自己的價值何在，這一千多個日子都沒有成長，根本是害他虛度光陰。與其這樣，不如我們幫他做選擇，給他目標，好處是有心的人會想辦法完成，至於沒有心的人也會懂得知難而退，我們要做的是新陳代謝。 「我幫每個同仁都設定了KPI（關鍵績效指標），和專案管理如出一轍，先把範圍、預算、成本告訴同仁，要求他們只要最後的產出達到公司的要求就可以，過程我很少去介入，」洪家駿說，「以前我可能會去幫同仁想怎麼做？用甚麼方法比較快？現在不會了，也發現到每個人都有自己做事的方法，搞不好你給的建議並不是他覺得最適合的方式。最重要的是『進度回報』，原本不重視這塊，後來發現只要事情量化，就容易上軌道得多。」 此外，洪家駿也講到一個重點，以前看一個節目績效好不好，可能會以收聽率來評核，現在環宇不這樣做，會去看該節目可以做甚麼延伸，「當主持人和製作人遵循組織所設定的方向去努力，連帶著節目的內容也會更加有深度，我要製作人就等於是導演，是專案經理的角色。而我會是發行人，是專案管理中發起人的角色。」 一個好節目的必要條件 當問及洪家駿和郭蘭玉「覺得一個好節目的必要條件是甚麼？」兩位受訪者在不約而同有了相似的答案──可以影響人。 郭蘭玉表示，一個好節目不僅可以影響人，甚至可以用他生命的經歷來影響人，最重要的是，可以用他的故事、他的經歷來影響人。「我們發現每次回饋最多回應最多的，是主持人或是來賓用他生命的經歷，然後從這個經歷中得到的幫助、獲得解決的方法裡頭，再來分享一次給別人。舉例來說，謝文憲主持的『憲上充電站』，他是一位職場訓練大師，同時很喜歡棒球運動，他在節目上分享他帶著孩子去看棒球，並從棒球裡頭分享為什麼會得勝？為什麼會失敗？失敗又如何去應對……也會在節目裡頭談到陪兒子去參加游泳比賽，結果輸了，他們全家怎麼幫這個孩子在輸的過程中，一起陪著他游完，即使是最後一名，即使大家都要等他三十分鐘，孩子還是游完這個比賽，「透過節目的分享，聽眾會覺得在講我生活中故事的感覺，也得到很大的回饋。」 洪家駿接著表示，「我現在不再是以營利賺錢為目的，雖說公司不賺錢是罪惡。但是事情有順序，我的順序是先幫助人，能夠影響人為第一優先。因為我認為，愛不是一種感覺，是一種實際的行為，你會發現環宇的節目，衍伸出來的都是行為模式，我們希望能夠改變這個社會的行為模式，或許說影響行為模式可能又太過度，或許可以說種一顆小樹，在人們需要可以萌芽出來，相信假以時日就會形成大樹了。」