「顧問，為何這次週年慶效果，沒有上一次好？」
「顧問，別人做部落客試吃，我們是不是也要做一檔？」
「顧問，老闆說這次春節檔期要提早規劃，我該從哪兒下手？」
坐在螢幕前的我，時常收到各輔導企業的大小提問，感念數位科技發達，只需十指飛快地敲打鍵盤，就能一一遠距輔導，無須東奔西跑耗費體力。

如今這個資訊爆炸、廣告充斥的年代，零售業如何在眾多行銷廣宣中脫穎而出，獲得消費者青睞？一直是經營中不可或缺的課題。在公司組織中，行銷和業務常被人混為一談，或是誤認業務是賺錢，行銷是花錢，但我認為業務和行銷都是在銷售，只是業務賣的是產品，行銷賣的是品牌。

行銷與業務傻傻分不清楚
業務是目標導向，快狠準，為公司的產品或服務找到願意掏錢買單的客戶。故當面對客戶砍價時，進行你來我往的喊價攻防在所難免。因其需要在最短時間內，為公司謀取最大的金錢獲利。

反觀，行銷是成效導向，需要時間醞釀，尋求適當的客戶或合作夥伴，提供對方想要的東西，並獲得企業想要的成效。甚至整合彼此資源，共同去找第三方買單。不單是為公司帶來金錢獲利，有時甚至是提升品牌聲譽，或為謀求更多元的資源發展而努力。

四大行銷專案組織模式運作
至於行銷專案組織可從專案管理組織的四種形式來說明：
一、功能型組織：成員隸屬行銷部門，專司行銷活動、品牌推廣的常態單位。公司各部門需與該部門主管協商溝通，再由主管指派任務給成員執行。多數偏大型企業都屬此類。

二、矩陣型組織：成員來自各部門，依行銷目的臨時成立的組織，在該專案中另有頭銜，並指定一人為專案主持人，專案結束後頭銜即消失。有些企業會選此運作模式，但多半成員需兼顧原部門和專案兩方事務，故當兩者績效目標有所違背時，往往陷入左右為難、身心俱疲。
三、專案型組織：依行銷目的及需求成立專案部門，所有成員集中辦公。大多是適用於需長期進行的專案，如：會員升級行銷優化。完成後，該編制解散或另外成立子公司。現行以目標導向為訴求的創新企業，常以此類做為運作模式之一。

四、虛擬型組織：又稱網路型專案組織(Networked Project Organization)，成員可能來自不同地區甚至不同國家，彼此透過數位工具進行溝通並推動專案，這也是目前許多創新企業，會採用的模式之一。

在國外更有所謂首席營銷官(CMO，Chief Marketing Officer)的職稱編制，將行銷層級拉高，變成企業裡負責市場運營的最高指導。主要負責企業行銷定位，及市場調研後的行銷戰略計畫，達成企業的行銷目標；協調溝通企業內外部關係，監督和控制行銷戰略計畫執行；負責企業行銷組織建設與激勵工作。

溝通，
是行銷專案的成敗關鍵
過往我輔導經驗來說，若遇到企業是第二類矩陣型組織的編制時，通常是兩種情況：一是企業尚未有「要行銷」的決心，只是礙於眼前困境，勉強做個短期調整的妥協；另一是對「行銷」能否替企業帶來獲利表示存疑，故臨時成立組織來進行，實驗性質較高。但不管哪種，我多半會先忍痛捨棄承接，或改以企業內訓案形式進行，寧可多花點時間與該企業溝通，建議其調整好心態，再來進行行銷，以免事倍功半，徒然浪費銀彈。

但多半我接到的行銷案，仍以中小企業居多。其礙於人力精簡、能力不足等種種因素，會尋求外部專業團隊資源協助，由老闆自身擔任專案決策，或該公司企劃、行銷人員擔任專案窗口，與我們進行行銷規劃和執行進度掌控。前者因直接與企業主溝通，可針對他的實際困擾或需求去規劃行銷策略，業主只需做最後敲板定案；但後者有中間人，有時更需是層層上報，這時就不單純是行銷規劃和執行如此單純的工作，而是有組織溝通技巧的成份在內。

當企業尋求外部專業團隊協助時，除了直接面對老闆外，我們常遇到的窗口態度呈現兩極，全然視「誰提出找外部團隊協助」的需求？若是員工主動跟老闆提議，或老闆要求員工找尋合適團隊，因員工有參與，且會優先找較談得來的外部團隊，故反彈情緒尚未太大。

若是由老闆直接委派員工與外部團隊對接，首當其衝的行銷部門或人員自然警鈴大響，深怕飯碗不保，故對外部團隊的排擠是可以想見的。故我多半會盡可能地與老闆直接溝通，一方面確實了解其需求；再一方面是協助他安撫、理解員工可能會發生的情緒，讓員工能充分了解我們的出現，是為了協助他們把行銷做得更快更好更廣。

能做事，更要懂做人！
有家義式餐廳委託我們做年度品牌行銷，洽談時才發現委託我的是經營者之一，而後續與我們對接的行銷經理，則是另一位股東的女友。當下我便跟同事說，除研究該品牌文化、形塑目標客戶及制定行銷績效外，需花點時間釐清此案的所有相關利害關係人(Stakeholder)─因為這些「能影響」或「被影響」的人，往往左右了專案的成敗。

果不其然，在後續幾次線上會議中，得知他們一直無法找到合適的行銷團隊配合，最終癥結點都來自行銷經理。所以在專案管理上，列出利害關係人和找出關鍵人物(Key man)是很重要的事。為了避免行銷經理產生「被替代」的恐懼而對我們做出排擠，我除了了解老闆需求外，也整合行銷經理的想法，再制定此次年度行銷策略。

在溝通協調上，優先以行銷經理為主，不直接對接老闆，並將執行成果歸功於她。若遇到老闆和行銷經理對目標效益要求不同時，就持中立角色，以確認專案定義為由，協調釐清他們兩者的要求落差，從專業立場為他們兩人尋求雙方都能接受的折衷點。並在企業內訓過程中，刻意以遊戲互動的方式，在不損及彼此自尊和利益下，充分讓彼此能相互理解、認同。

掌握利害關係人三步驟
做事永遠比做人簡單；事情沒有對錯，只有人才會是非評斷。專業的人會把事情做好；頂尖的人會讓一群人把事情做對。往往做人比做事難，故在對待專案的利害關係人，我都會用三步驟來掌握：
1.
條列出利害關係人在專案中的角色
2. 盤點利害關係人擁有的資源
3. 維護與利害關係人的關係

這案子輔導至今已半年多，各方相安無事，大夥兒相處也超脫聘僱委任關係，而是更深一層的朋友互動。前陣子行銷經理還在線上跟我請教，她男友代理了一家義式寢飾是否也能委託我們做行銷規劃？這就是我們接案的成就感來源，不單純是專業能力獲得客戶的肯定；而是客戶由衷的信賴。無論你是行銷專案的編制內成員，或是體制外的協力廠商，要明白：人若不符合企業文化，再專業優秀都不是合適人選。如何找到對的人？一同快樂地為專案目標共同努力？會是各家企業需要深思熟慮的課題。