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專訪威京總部集團 資訊長高添水 To be or not to be?! 專案策略分數決勝一切
2022/6/1 作家:專案經理雜誌
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文/吳怡銘, PMP, PMI-ACP

專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)一直以來被視為企業對於專案的重視程度,以及展現企業專案管理成熟度的指標,卻因經常隱身在大型企業核心之中,使其蒙上一層神祕的面紗。本文專訪擁有PMO數十年經驗的威京集團資訊長高添水,結合理論與實務經驗,不藏私地將PMO精髓發揚光大,並指出無論企業大小,PMO都能協助企業向上成長。

企業裡的專案,猶如人體的DNA,必須不斷地推動、落實、經驗學習,乃至於再深耕、再運用,循環復始。而專案管理辦公室(以下簡稱PMO)的存在,往往能帶給組織所有專案穩定支持的力量,說其是專案戰情中心也好,或是專案經理的最佳後盾也罷,答案都算正確,但仍不足以說明PMO的真正內涵。

根據PMI曾發表的研究資料顯示,PMO可提升組織的專案管理成熟度,促使專案績效提升三倍以上,且80%的專案都能如期、如質、如預算地達到目標。PMO真的有那麼神奇嗎?要如何才能達到這樣的境界?

專案管理不脫「溝通」二字
開宗明義地問及威京集團資訊長高添水多年來對專案管理的體悟時,他給了史無前例的新詮釋,將「專案管理」兩兩拆解,左為「專案」,右是「管理」,左右如同鏡子般倆倆對照、拆解、延伸,可謂是心法,亦是新法。

「在專案底下,我認為其講究或追求的比較偏向『技術』跟『理性』,所以主要靠『知識』、『結構』,『廣深』,再論『手法』、『處事』、『紀律』,『目標導向』、『邏輯』和『用腦』,甚至『系統化』、『年資』等;另在『管理』這邊,頗有倒過來的意味,講究的是『藝術』與『熱情』,好比說話的藝術,同樣的話跟不同的人說,效果可能都不一樣,而保持熱情更是專案管理不可或缺的因子。從而延伸出要靠『思維』、『因人』、『格局』,佐以『心法』、『做人』、『關懷』,『觀照目的』、『感受』與『用心』,乃至要深入了解『人性』與講究自己的『修為』等。」他說。

然而,不論是「專案」或是「管理」底下,共同的根本不外乎就是溝通,高添水補充說明,「溝通能力的根本是『誠懇』及『同理心』,植基於根本的修養下,專案管理才能體現出綜效。」

他舉例說,曾與某些工程師共事,他們多數對專案的執行十分熱忱,也都能完成交付任務,但常無法遵守公司朝九晚五的制度,「很多主管面對這類同仁,都會以理性及紀律觀點做出評斷,甚至祭出責罰。若能一改常理,以感性、關懷的角度出發,了解他們最佳生產力的生理時鐘與別人不同,對其工作時間給予彈性處理,或許能為組織產生意想不到的結果。」

PMO展現價值,為PM神助攻
值得一提的是,長期擔任PMO最高主管的高添水,最常被問到PMO之於組織的功能,他笑著說,絕對不是幾個專案經理放在同一個辦公室,就叫做PMO,「試想專案經理會不會管理組織策略?會不會自己監督自己?更遑論自我輔導或是遇到問題自行救援,因為這些都是PMO的核心職責。」

接著,他化繁為簡地將PMO以倒金字塔方式區分出五大類型,分別為:

第一大類型:行政作業型。負責跟催、收集、彙整專案報告等。
第二大類型:資源中心型。每位專案經理或是同仁都會有需要表單的時候,如果各自發明顯得沒有效率,PMO可以協助將表單統一、流程統一、工具統一,甚者能將教育訓練統一等。
第三大類型:工作夥伴型。協助專案經理解決問題,充分提供輔導、諮詢、救援等協助,是全然的工作夥伴概念。
第四大類型:督導管理型。言簡意賅地說,就是稽核、監督、考核專案經理及專案績效。
第五大類型:策略價值型。建立、執行專案選擇機制,並協助組織達成策略目標。

「PMO做到這個層級,已經是有能力擔任企業的策略長,由建立的機制中,把組織的策略目標與專案的策略目標結合起來,賦予專案更大的意義。」高添水強調再三。

PMO人才遴選原則:適才適任
PMO堪稱是組織的藏經閣,同時也是競爭力的最大體現,想必讀者會十分好奇,是不是臥虎藏龍。高添水笑著說,「PMO的工作一向都是彈性、團隊運作、任務編組導向,選擇『對的人』才是重點。」

他繼續指出這些年的心得,PMO在對內對外、對上對下可以有四個體系負責運作,各為:流程主辦、教育訓練主辦、PMIS主辦、方法論主辦,例如當有某個流程需要優化時,會由流程主辦負責主導,其他三位主辦協助,除了各自主辦的工作外,他們平時也要輔導各自負責的事業單位。所以對專案經理來說,PMO可以是老師、資源提供者、輔導員、教練、顧問、救護隊、益友、糾察隊,也能是考核者;而對高階主管來說,PMO是最佳的戰友、專業顧問或教練;對整體組織而言,PMO又扮演航管人員、提高ROI的價值創造者,更是推動組織變革的引擎。

「PMO是一個團隊,因為沒有任何一個人能同時扮演好所有角色,以及精通所有工作,」高添水有感而發地表示,「因此,PMO的核心成員應該要有共同的信念和價值觀,並且各有所長,才能互補,形成內(信念)同外(專長)異的效果。最好能夠涵蓋老中青三代:老代表資深、高階;中則是擁有主管經驗;青也就是具有扎實基層工作經驗的明日之星。」

決策分數力促專案最大化
在擔綱PMO最高指揮官時,專案資源分配的問題,經常是檯面上最現實、最直接的兩難。高添水直言,「一點都不難,把選擇專案的評估規則定調,讓決策分數說話,每個人都能心服口服。」

他舉例分享,當專案決策聲明是要選擇能有效達成公司策略目標的專案。決策準則中必要(MUSTS)項目是:「不能違法」、「不能借牌」、「必須至少與一個組織的年度策略目標有關(例如:盈餘目標、新產品目標、新客戶目標等)」。另在想要(WANTS)達到的項目有四:年度盈餘目標是5億元、現有產品的新客戶10個、新產品客戶10個、可重複使用的系統元件20個。

在這些大前提下,假設公司有3個專案都符合MUSTS原則,它們是:

專案A:現有產品的新客戶,可實現營收5千萬元(約占組織利潤8%)。
專案B:為現有客戶開發一個新產品,利潤2百萬元,預計可產出5個可重複使用的原件,利潤3百萬元。
專案C:為新客戶開發一個新產品,利潤2百萬元,整個系統的90%可重複銷售。

若將三專案按照公司準則進行決策分數分配,會產生不同的權重得分。

聚焦資源、支援,再行慢慢收割
高添水坦言,專案A、B、C其實是很多企業常見的案例,資源如果足夠,應該把三個專案都接下來,帶給企業最好的收益空間。困難的是,現有資源無法同時承接三個專案,並且在短期內無法增加所需資源,抑或者增加資源對長期發展會有不利影響。「此時,身為PMO應能明確、理性地帶領事業單位主管評估應該放棄哪些專案。而管理者或是業務團隊應盡力設法說服顧客調整時程,試著錯開資源上的衝突,以期在不增加資源的情況下能承接所有專案,達到利益最大化為終極目標。」

若專案C是策略分數最高,應優先得到資源。尤其是在專案執行中如有資源衝突時,組織應全力給予支援和協助,同時藉由客觀、理性評估的策略分數來說服負責專案B和專案A的主管配合調整專案進度,慢慢繼續開展並收割專案B和專案A的效益。

除此之外,高添水發現在PMBOK® 第四版之後,有關於採購流程中的TT刪除了Screening、Weighting、Rating、Ranking,這是比較可惜的,專案權重的評比,對於組織、專案經理而言,都是激勵、鼓舞、理性溝通的過程,能為企業帶來正向的循環。

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