作者／UPerform優普豐敏捷學院

敏捷轉型（數位化轉型）是現在非常多的傳統企業加快「上線」的有力抓手，也是傳統企業在現代競爭中必須要邁出的一步，否則無法適應激烈的競爭。

在企業敏捷轉型裡，我經常使用自己總結的「組織敏捷轉型地圖」和「團隊敏捷轉型地圖」模型，並以此為核心內容在2019年北京的Regional Scrum Gathering大會上做了名為「團隊駭客」的主題分享。

未來組織
我對未來組織有自己的想法，未來組織一定是業務敏捷化、管理遊戲化和組織社區化三位一體的。要達到這個理想狀態，必然經歷組織敏捷轉型和團隊敏捷轉型。

組織敏捷轉型地圖
在組織敏捷轉型地圖中，定義了組織達到敏捷組織會有5個大的階段：
1. 組織轉型
這個階段組織開始啟動轉型工作，組織開始進行動員，做一些組織、架構等方面的調整和變化，企業文化也會被重新定調。
2. 業務重構
組織轉型的動機大部分都是戰略驅動的，但是落地一定會回歸到業務上，業務存在的方式、方向都會有一些變化，這個時候對業務的梳理、重構、定義就非常重要。要找到重點突破的業務，也要對業務的北極星指標、衡量體系產生明確的定義。
3. 產品創新
業務重構後，產品方面的調整和創新也會隨之而來，業務會被分解到不同的產品上去實現，各種產品規格就會確定下來。同時在產品層級也會要求進行不同的組合、融合和創新，某些專案型的團隊，也會走向產品化，用產品思維重新思考舊有的平台。
4. 團隊匹配
事情是由人來做的，策略、業務、產品都發生了變化，組織和架構也會做出對應的調整，團隊在這個過程中也會有很多變化，但不限於人員構成、團隊架構、流程、工具、文化等，這個過程是大部分敏捷轉型團隊層級要做的事情。核心目的是打造高效的交付團隊，完成業務和策略的支撐。這個過程還要經歷試點、推廣、固化等階段。
5. 未來組織
未來組織也許某些時候只是一個狀態，會不斷的重新進入到組織轉型和業務重構，再一次的經歷迴圈。業務、產品、團隊不斷的進化下，組織變成「未來組織」形態。

團隊敏捷轉型地圖
在團隊匹配的過程中，團隊敏捷轉型地圖模型就非常有用了，定義一個團隊從組建Scrum團隊開始一直成長為高效團隊，會經歷7個大的階段：
1. 團隊組建
Scrum團隊開始形成，明確產品領域及資源配備、確定團隊成員、明確Scrum Master這類角色，建立團隊章程，進行初步的敏捷培訓和輔導。
2. 迭代節奏
團隊開始運行Scrum，建立起反覆運算交付，並形成節奏感。這個階段要熟悉Scrum，並形成習慣。通常這個過程要經歷4～6個反覆運算。
3. 產品全景
這個階段團隊不再聚焦反覆運算，要開始建立產品規劃能力。建立產品的願景、目標和中短期計畫，通常需要6～10個反覆運算。前三個階段都是定性的，不需要資料來支撐。
4. 價值優先
團隊在能夠對產品認知一致的情況下，聚焦業務，能夠熟悉產品優先順序、聚焦MVP等，真正明白產品要解決的Ｗhy是什麼。這個過程通常需要4～6個反覆運算。價值優先階段開始，要建立「定量」機制來衡量團隊。
5. 提升交付
在做完產品和業務拉通後，團隊不再聚焦「效率」，而開始聚焦「效能」。團隊交付能力建立了一個基礎之後，開始度量反覆運算交付能力，穩定提升交付效能，關注交付承諾，這個過程通常需要4～10個反覆運算。
6. 團隊優化
這個階段至少需要20個反覆運算週期，團隊不斷提升交付後，已經具備自我進化的能力了，這個時候團隊開始持續構建團隊，通過各種評測來發現能力缺失項，不斷改進提升。
7. 高效團隊
這個是團隊的最終目標，團隊整體開始關注商業價值和成功，也能迅速的形成解決方案，理想的目標是團隊負責的相關業務開始指數型的增長。這個過程也需要至少20個反覆運算。

當然，這些階段並不是串列的，而是一個並行結構進行。以一週的反覆運算來看，一個團隊要做到高效團隊，至少要努力一年以上的時間。

做為敏捷人士，我們如果單純的使用敏捷實踐，比如：XP、TDD、Scrum……等，所取得的成果都非常有限。在實施轉型過程中，我經常會結合OKR來實施，OKR給我了一個價值對齊和衡量的辦法。

當團隊從定性向定量轉變時，最難的就是對價值的衡量。定性階段解決了產品的交付問題，定量階段要解決產品的價值對齊和衡量問題。傳統意義上的產品價值，主要依靠產品經理的個人能力來把握。敏捷方式下，可以應用很多的敏捷框架，比如：SAFe，LeSS……等來進行價值的對齊，但都有過於複雜的問題，需要大量的學習和實踐。

若OKR當成另外一個組織敏捷轉型的框架呢？
OKR在組織轉型的過程中，可以形成策略的從上到下的貫穿，將價值從策略到產品直接做關聯，從而使得產品價值視覺化：
1. 在團隊轉型過程中，OKR可以聚焦在業務和產品層級，迅速的形成業務成果。
2. 目標和關鍵結果的澄清，能把進度和交付為度量的結果，直接轉變為可衡量的成果。
3. OKR還能簡單的解決依賴問題，使用對齊能增加整個組織內的團隊協同效應。

在幾個轉型項目中，使用OKR都獲得了不錯的效果，通過策略對齊，使得團隊的視角不斷向業務端延展，不斷的追求價值體現。説使產品團隊從最初只追求理想，且浪費大量的時間開發毫無價值功能的團隊，逐漸轉變為看向現實，且不斷的調整方向以經營為訴求的團隊。

在使用OKR的過程中，中高層和團隊也增加了很多互動和相互理解的過程，使得價值觀高度的統一。比如：某個團隊覺得開發某特性，主要就是為了讓CEO能有市場宣傳的賣點，對齊的過程發現這個特性是決定公司產品策略發展的伏筆，從而使團隊對特性的重視程度有了重新的認知。

Scrum、看板等敏捷實踐在交付上又能保障團隊的基礎工作，這樣的敏捷轉型會變成大家都認同的轉型。

Scrum、SAFe、LeSS這些敏捷術語，對於公司中高層而言，都過於專業和局部，往往他們並不關心。而OKR簡單直接，又和績效有著千絲萬縷的聯繫，我們可以打著績效提升的旗號拉動中高層一同捲入。或者將OKR與敏捷績效打包在我們的敏捷轉型中，OKR和敏捷的基因論將我們取得的結果取得量化和展現，逐步變成成果，從而促進敏捷轉型的推動。

OKR和敏捷有非常多的文化底蘊是一致的，比如：價值驅動，透明公開，持續適應，學習試錯等。但是我們也要意識到從根本上來說，他們的基因是不同的。

OKR雖然是目標管理工具，但是從誕生以來，主要是面向策略落地，協助Intel做了一次重要的轉型，這個主要的維度還是由上向下的，面向大組織向小團隊滲透；OKR進入Google，經歷了由40人到目前超10萬人的過程，但是由投資人和創始人帶入，幫助Google的願景和戰略實現。所以OKR帶有「權貴」的味道，公司高層對績效的關注，目標的關注很有利於我們開展OKR的實施部署。

總結
敏捷呢，始於敏捷開發，面向工程交付，聚焦專業技能，更多的是草根文化。敏捷更多的是面向小團隊，雖然現在有很多規模化敏捷的框架，逐步的向組織層級擴展，但是面向工程交付的基因在很多時候會顯示出一些局限性，比如：向上溝通方向很難達到高層，這樣造成很多公司的高層並不Care是否敏捷。OKR和Scrum的融合還有很多火花，只有不停的反覆運算、實踐，激發團隊的主動性，引起中高層的關注，並通過成果的展現體現出實戰價值才是最終的目的。