文／季平, PMP

「公務員」素有「鐵飯碗」之稱，而公務單位多半與「穩定」、「制式」劃上等號，至於專案管理手法，更多時候大家習慣將「公標案」與傳統瀑布式(Waterfall)手法相提並論，甚至認為涉及公務部門的案件多半很「科層化」，想和公務單位攜手「敏捷(Agile)」起來，不容易。這樣的「舊思維」應該改改了，因為近年來不少公務單位為了更好地服務民眾、靈活推動專案而導入敏捷手法與Scrum架構，甚至成功推動敏捷大型專案，比方高雄市政府農業局近年來便積極推動「專案敏捷化」，採用「混合式專案管理」推動農村再生。

打破框架，「混合式專案管理」推動農村再生
高雄市政府農業局主任祕書方啟峰表示，接觸敏捷後，他開始積極導入專案敏捷化，針對不同的「農村再生專案」，制定合宜的運作模式，不只個別專案敏捷化，他還將每年近100件專案整合成「大型敏捷專案」，成功推動「混合式專案管理(Hybrid Project Management)」模式。

方啟峰坦言，公部門專案受限於依法行政採購程序、年度預算提前一年提報及會計支用行政流程、合約機制等特性，管理及組織運作上多半以傳統的瀑布式手法為主。不過，從擔任科長到主秘一路走來，他發現，公務機關嚴格的法規與行政流程限制，以及社區在提案與執行上量能不足、創意與願景不顯等長期結構性問題，很容易導致中央、地方與社區願景不一致。在接觸敏捷並考上CSM後，他提出三年（2022—2025年）內導入敏捷以解決前述痛點的想法。

所謂「農村再生」包含在社區營造內，舉凡社區環境美化、人才培訓、產業或產品開發，都可以納為農村再生計畫，舉例來說，某社區的鳳梨果農希望將產品朝二級產品的鳳梨酥邁進，農業局可以協助該社區尋找合適的加工廠、規劃或媒合產銷通路，並協助社區爭取預算，以便促成社區產業升級、繁榮地方，並且提高果農收入。

高雄市政府農業局每年經手的農村再生案達百件之多，每年預算約台幣6,000萬至7,000萬元，面對個別社區提出的各種計畫或需求，如果完全採用瀑布式手法運作，可能執行時間與流程、品質不易掌控，畢竟公部門及社區雙方的人力、時間有限，光是農業局主責單位要同時面對及掌控百來個專案，就是個超級大難題。方啟峰提出的作法是：三年內將敏捷導入機關及社區，積極培訓敏捷自組織（包含PO、SM、DT等成員），進一步複製成功經驗，培訓更多社區敏捷專案，而他自己就是這個大型專案的PO。

一開始，他先將敏捷作法落實於自己的團隊中，讓同仁習於二至三天召開一次會議，回報個別成員負責的業務進度、困難，以便彼此掌控專案流程及產出品質。之後，市府團隊引用這套運作模式，與不同的社區溝通、協作，並且掌控進度與成效。不過，機關內部可以透過敏捷手法提高效率，但社區專案直接套用農業局的內部成功模式竟然「卡關」了。原因在於，這些社區專案畢竟是「政府採購專案」，無法依樣畫葫蘆，按部門敏捷模式運作。為因應採購程序、行政流程的特殊需求，方啟峰與團隊折衷出「混合式專案管理」手法，也就是在專案發包前期及涉及高層端的規劃流程上採用瀑布式手法，專案發包後的流程執行端採用敏捷式，並會根據社區屬性進行彈性調整。

「對於政府標案來說，敏捷是相當好的管理手法，因為敏捷可以協助各方利害關係人(Stakeholders)很快聚焦彼此的想法與作法，節省溝通時間，同時大幅提高效率。」方啟峰說，農業局團隊可以和得標廠商或社區團隊協調、溝通，快速取得共識並同步想法與作法，當然也可以快速修正錯誤，不至於在誤會的路上一去不回頭。不僅農業局內部團隊採取敏捷作法，這個團隊也開始和外部得標廠商或其他利害關係人共同推動「大包小」的敏捷作法。這個大型敏捷專案為方啟峰贏得「2025全球頂尖敏捷CEO大獎」的肯定。

敏捷縮短學習曲線：快速執行、試錯與修正！
導入新的觀念與作法需要時間，由於不同社區規劃的農村再生計畫規模與難度各異，加上涉及不同社區執行團隊，身為「甲方」的高雄市政府農業局團隊著實花了不少心力與時間和不同的利害關係人溝通、磨合。

原以為其他社區團隊可以很快「敏捷起來」，市府團隊樂當SM(Scrum Master)加油打氣或負責驗收即可。但是，方啟峰及其團隊很快意識到一個棘手的問題：理論上這個大型敏捷專案由農業局擔任SM，個別專案由社區團隊自組織PO-SM-DT架構，最好由社區幹事自己擔任PO或SM，帶領團隊運作，不過，因為個別社區的幹事及其組織成員對於敏捷的認識及掌握度不一，個別組織人力配置與人員專業度並不整齊，導致農業局很難放手讓這些社區自己運作敏捷專案。「最直接的挑戰來自於社區成員不熟悉敏捷或瀑布式管理該如何運作，尤其PO-SM-DT的角色定位相當模糊。」方啟峰說，有些社區有自己的敏捷組織及架構，運作與迭代相當順利，有些社區則讓人操碎了心。

不一樣的SM：不只給目標，也要提供作法
後來，農業局團隊透過多場「敏捷前作業培訓」，逐步架構出適合社區團隊規模、人員專長的PO-FT-SM-DT架構。此外，為了更好地磨合出「混合式專案管理」手法，農業局召開了四場「專案管理改良會議」，說明Scrum架構、僕人式領導及PO-SM-DT的角色定位。值得一提的是，農業局團隊彈性調整敏捷作法，將原本自己擔任的大型專案SM角色增加「大PO」或「FT(Feature Team)」角色，而讓社區幹事及主事者擔任SM。

方啟峰進一步說明，他自己擔任「改良式大型敏捷專案」的PO，充分授權推動農村再生計畫業務的FT成員，又稱「大PO」，DT則負責專案執行，SM多由主政者或理事長、社區幹事擔任。FT的大PO們負責監督及向方啟峰回報進度，不介入專案執行層面。換言之，這個運作方式是直接由農業局團隊帶領社區的SM-DT共同運作，用「補位」的方式強化監督者角色，而非只是單純地扮演SM角色，如此也能適度化解若干社區專案執行團隊對敏捷或專案管理不熟悉的劣勢。農業局扮演的角色除了是「甲方」，善盡監督之責外，也是另一種「協力夥伴」，不只給社區定目標，也提供具體可行的作法，創造共榮共好的產創成果。

「改良式大型敏捷專案」，呼應敏捷的調適性與靈活性
農業局推動的「改良式大型敏捷專案」採取多計畫多組織運作模式，也會視社區專案類型及團隊狀況而彈性調整敏捷作法及流程。為激勵社區團隊持續優化自己的敏捷力，方啟峰及團隊也特別規劃了「遊戲化激勵制度」，透過「績效儀表板」公布各個社區的專案成效，藉此鼓勵社區之間產生良性競爭。

不過，社區組織樣態繁多，如若社區本身熟悉敏捷運作，農業局樂得放手，只要扮演好SM角色即可，若社區本身需要協助或農業局補位，農業局則化身專案大PO，引領社區團隊完成任務。經過約二年的運作，方啟峰及其團隊已成功帶領10個社區及成員建構敏捷作法及Scrum架構，其中有七個社區運作順暢。後來，七個社區在農業局團隊充分授權及放手後，仍有三個社區成功打造適合自己的敏捷運作模式，持續迭代。

「改良式大型敏捷專案」的特殊之處在於，懂得權變，彈性調整組織成員功能，比方原來的社區PO轉任SM，有助降低其工作負擔，確保敏捷導入節奏；農業局DT轉任大PO，有助團隊同仁多角色歷練，主導願景政策；農業局SM轉任小PO召開PO會議，有助上承下接；各PO定期召開會議，有助監管各社區小專案，促使農業局主導的大型專案順利運作。

方啟峰指出，這樣的運作模式更有利於跨團隊協作，強化PO會議的功能性，也有助對焦中央、農業局及社區願景。此外，由高市農業局團隊擔任PO更有助彼此間橫向溝通、分享經驗，提高團隊整體的執行效率。他笑說：「這樣的運作模式使得專案角色與進度相當透明，定期召開敏捷會議也有助優化專案管理流程，有助農業局與社區之間產生更緊密的合作關係。」

值得一提的是，除了執行流程採取敏捷手法，這個大型專案最源頭仍然採取「Hybrid專案管理」手法。每個為期六至八個月的單一計畫因為主題明確，先期評估及規劃明確，因而在後段執行時更為順暢。過程中，市府團隊與社區團隊會同步掌握計畫進度，同時讓各個社區能夠自主、靈活調整敏捷比例，視需要提供支援，而不定期舉辦的PO會議及Trello監測則有助於維持專案品質與進度，確保專案計畫順利進行。

讓敏捷成為一種日常，敏捷力才能越用越出
高雄市政府農業局推動「改良式大型敏捷專案」的成功經驗，除了催生更多敏捷社區自組織，帶動更多社區順利轉型、升級，也大幅縮短社區整體的提案時間，而這類產創活動也因為敏捷的動員與影響力，吸納更多社區新血加入農村再生的行列，成功案例甚至吸引媒體報導，提高社區曝光度。方啟峰認為，敏捷成功串連跨區域社區之間的互動與協作，激發社區之間的良性競爭，提升社區榮耀感與自信心之餘，也帶動高雄市的農業創新能量。

他最有感的是，敏捷作法顯著提高會議效率，減少無效會議的發生機率，「團隊彼此間都知道彼此的業務與進度，無形中也激勵同仁的好勝心，不願自己掉隊。」他欣見同仁與社區團隊的改變。

針對想導入敏捷的組織，方啟峰建議：讓敏捷成為習慣，久而久之便能如心使臂，如臂使指，從從容容，遊刃有餘，「只要對敏捷專案有信念、有方法，而且認真做、努力溝通，就有很大的機會讓敏捷專案落地，收穫豐盛的果實。」